Управление конфликтами персонала в организации

 

 

Оглавление

 

 

 

Введение

 

Актуальность. Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:

1. Внутриличностные методы.

2. Структурные методы.

3. Межличностные методы.

4. Переговоры.

5. Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.

Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

Цель исследования – провести анализ особенностей управления конфликтами персонала в организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть конфликты и их классификацию.
2. Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации
3. Проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации.
4. Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами

Объект исследования – основополагающие характеристики конфликтов в организации. Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала в организации.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н., Пономаренко В., Романова О.С., Романова А.И. и др.

 

 

 

1. Конфликты в организации

 

1.1 Конфликты и их  классификация

 

Широко известное определение гласит: конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе.

Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом? Исходя из уже данного определения - негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода «управление конфликтом» обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.

Типичные конфликты в компании связаны:

1) с физическими условиями работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

3) количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);

4) продвижением по службе или  признанием на работе;

5) заработной платой (противоречия  в оплате труда и неудовлетворенность ею);

6) ошибками и неясностями указаний руководства;

7) особенностями руководства и  контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);

8) организационной политикой и стилем руководства;

9) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);

10) вопросами, непосредственно не связанными с работой (текущие события, семейные отношения);

11) расписанием отпусков, выходных, отгулов;

12) личностными различиями;

13) различиями в оценке ситуации;

14) страхом потерять занимаемое положение, стремлением к власти и со многим-многим другим. Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико.

Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация конфликтов

 

В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу.

В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда «война» идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается «камня на камне». Такой конфликт развивается по принципу «все или ничего». Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с распределением функций между подразделениями. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами.

В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы: 1) распределение задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил); 2) различие целей и интересов подразделений с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки); 3) зависимость от общих служб и ресурсов. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала); 4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость.

В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.

В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

 

1.2 Внутриличностные и межличностные  конфликты в организации

 

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом, но и специфических аспектов поведения человека на работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).

 

 

 

Таблица 1

 

Поведенческие реакции на фрустрацию

Реакция	Психологический процесс	Пример
1	2	3
Компенсация	Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям	Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице
Замещение	Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный	Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой — получить воображаемое удовлетворение	Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области
Негативизм	Активное или пассивное сопротивление	Сотрудник, которому не удалось избежать назначения в Совет директоров Компании, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях
Проецирование	Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям	Сотрудник-неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются «посадить его в лужу»
Рационализация	Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений	Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы «все так делают»
Регрессия	Возвращение на более низкий уровень зрелости, возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта	Менеджер, который потерпел неудачу на административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных
Смирение, апатия и скука	Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности	Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится больше о том, насколько хорошо он выполняет свою работу
Бегство или уход	Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически	Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает

 

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

1) сотрудник нацелен на достижение нескольких взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых предложений о работе);

2) сотрудник нацелен на избежание  двух отрицательных целей (выбор  «из двух зол меньшего»);

3) сотрудник нацелен как на  достижение, так и на избежание  некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт между человеком и  конкретной ролью (например, человек, исповедующий демократические взгляды, получает назначение на руководящую должность в жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой конфликт (противоречивые  представления о том, как следует  играть роль);

3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли).

Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность.

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр.

Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления, а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей. Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, человек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей или старается закрыться, спрятать свои чувства от других.

И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т. п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.