Управление организационными изменениями. Организационное развитие

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

Кубанский государственный технологический университет

(ФГБОУ ВПО КубГТУ)

Многоотраслевой институт подготовки и переподготовки специалистов (ДДО МИППС)

Кафедра производственного и регионального менеджмента

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: менеджмент

на тему «Управление организационными изменениями. Организационное развитие»

 

Вариант № 31

 

 

 

 

 

Выполнил студент группа 13б-ДЭ

Сысоев А.А.

Шифр студ. билета: 13б-ДЭ-31

Проверила

Елизаров А.В.

 

 

 

 

 

Краснодар

2014

 

Содержание

 

 

 

 
Введение

Целью контрольной работы является изучение управления организационными изменениями; организационное развитие.

Исходя из цели, формируются задачи данной работы:

1. разъяснить понятие организационные изменения;
2. объяснить назначение организационного развития;

 

 

1. Управление организационными изменениями

В современных условиях бизнеса трудно представить компанию, которая могла бы добиться успеха в долгосрочном периоде без проведения изменений того или иного масштаба. Изменения в производимых товарах и услугах, в технологии, организационной среде — предприятия постоянно реализуют целый комплекс изменений различной направленности и с различной интенсивностью в зависимости от ситуации, в которой они оказываются в тот или иной период своего существования. Многочисленные беседы с руководителями российских предприятий показали, что управление организационными изменениями вызывает у них не меньшие трудности, чем управление, например, технологическими изменениями. Если в результате технологических изменений компания осваивает новую технологию, преимущества которой хорошо идентифицируются коллективом, то сложность понимания эффективности организационных изменений состоит в том, что эффекты рассеяны в корпоративном пространстве и во времени, неодинаково проявляются в разных подразделениях предприятия. Вместе с тем, особая важность организационных изменений состоит в том, что именно такие изменения направлены на повышение гибкости и скорости адаптации предприятия к изменениям среды, его способности уклониться от угроз и вовремя использовать открывающиеся возможности.

Под организационными изменениями обычно понимают введение в организационный механизм и систему управления предприятием новых организационно-управленческих решений, форм, моделей поведения, изменяющих выходные характеристики организационных процессов. Движущие силы организационных изменений существуют во внешней и во внутренней среде предприятия. Внешние силы (покупатели, конкуренты и другие факторы) и внутренние силы (планы, цели, проблемы и потребности компании) в результате оценки возможностей и проблем приводят к пониманию руководством необходимости проведения изменения.

На выбор характера и вида организационных изменений оказывают влияние уникальный для каждого предприятия набор факторов влияния, необходимый темп осуществления изменения, состояние силового поля (соотношение способствующих и противодействующих проведению изменения сил). К основным видам организационных изменений можно отнести:

·           изменение организационной структуры;

·           изменение существенных элементов технологии управления;

·           перераспределение полномочий и ответственности в рамках существующей организационной структуры;

·           изменение организационной культуры (повышение восприимчивости к новому, культуры использования знаний, совершенствование навыков обучения, развитие способности адаптации к изменениям, улучшение внутренних взаимоотношений);

·           изменение качества управления знаниями (обновляемость знаний, уровень методического обеспечения деятельности);

·           изменение информационно-коммуникационной системы предприятия (информационная логистика, изменение характеристик информационной системы предприятия);

·           изменение системы отбора, ротации, оценки персонала предприятия;

·           изменение систем мотивации.

Результаты исследования процесса управления организационными изменениями, позволили сделать общий вывод о том, что управление организационными изменениями практически на всех исследуемых предприятиях является неэффективным. Основные выводы исследования можно сформулировать следующим образом:

·           В большинстве случаев понимание руководством необходимости проведения изменения запаздывает, изменения чаще всего не сопровождают другие процессы, а являются вынужденной реакцией предприятия на вызовы среды. Например, одно из исследуемых предприятий подписало крупный международный контракт на реализацию инновационного проекта, при этом организационных изменений внутри компании, связанных с его выполнением не проводило ни до контракта, ни после. Как следствие – в команде проекта царила неразбериха, поскольку технологии управления проектами никто участников команды не знал, документооборот в проекте велся на усмотрение менеджера проекта. В итоге предприятие получило негативную оценку качества управления со стороны заказчика проекта, незаслуженное разочарование сотрудников в проектной деятельности и ощущение профессионального дискомфорта исполнителей. Подобные факты свидетельствуют о том, что руководство предприятий недооценивает влияние организационных изменений на состояние внутренней среды и уровень конкурентоспособности предприятия.

·           Организационные изменения далеко не всегда являются системными, комплексными, направленными на поддержку других видов параллельно и последовательно проводимых изменений: например, предприятие, утвердившее весьма амбициозные цели своего стратегического развития, должно провести целый комплекс организационных изменений: требуется изменить систему отбора персонала, систему мотивации, повысить качество управления знаниями, совершенствовать информационно-коммуникационную систему. Но поскольку проведения этих изменений предприятие не планирует, то становится неясно — за счет чего предприятие собирается достичь заявленных целей?

·           Руководители игнорируют технологию разработки и внедрения организационных изменений (или не владеют ею), принимая решение о проведении изменения без должного обоснования и обсуждения, при этом вводимые изменения очень часто носят характер эксперимента. Организационные изменения не проектируются на серьезном уровне, не проводится прогноза их влияния, оценки эффективности от внедрения изменений, не формализуются и не изучаются их последствия. В частности, авторами изучался процесс изменения организационной структуры на базе восьми предприятий: ни в одном случае не проводилось формального планирования целей, логики и границ проведения этого изменения. Самую распространенную формулировку приказов «в целях совершенствования деятельности предприятия…» нельзя считать достаточным обоснованием целесообразности проведения изменения. Соответственно коллективам этих предприятий не было предоставлено объяснения смысла и последствий изменения, что провоцирует сопротивление персонала в будущем.

·           Руководители недооценивают роль убеждения исполнителей, повышения их потенциала, используя преимущественно жесткие авторитарные отношения в процессе управления изменениями. Исследуемые предприятия не используют, например, серьезных методик отбора персонала, обладающего инновационным потенциалом. Отчасти эта ситуация является следствием сложившейся практики найма, когда практически на все значимые вакантные должности предприятия принимаются «протеже», не обладающие должными способностями. В современных условиях, когда конкуренцию выигрывают творческие, креативные коллективы, стремление к улучшению деятельности предприятия в отрыве от развития потенциала персонала — это опасная тенденция.

·           Политика внедрения организационных изменений предприятиями используется либо директивная, либо политика проб и ошибок. Но та и другая политика не предполагают активной роли рядовых сотрудников компании в процессе проведения изменений. Этот факт также не способствует повышению эффективности использования изменения.

·           Для реализации процесса управления организационными изменениями не выделяются лица, ответственные за тот процесс, наделенные соответствующими полномочиями. Как следствие, на предприятии не возникает центра ответственности за реализацию проводимых изменений.

Для совершенствования процесса управления организационными изменениями на предприятии можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1.         Стандартизировать процесс управления организационными изменениями на предприятии.

2.         Организовать регулярный мониторинг внешних и внутренних движущих сил организационных изменений. Задача — обеспечить своевременное понимание руководителями необходимости проведения изменений.

3.         Определить политику внедрения организационных изменений, наиболее целесообразную для предприятия в сложившихся условиях.

4.         Создавать команду проекта по внедрению организационного изменения, наделив её необходимыми полномочиями для достижения целей.

5.         Выполнять планирование предстоящего организационного изменения в рамках проекта, обсуждать возможные варианты, сценарии и последствия реализации изменений. При этом целесообразно определять не только сроки внедрения, но и период «усвоения» изменения.

6.         Оценивать взаимосвязь предстоящего изменения с другими изменениями, задачами предприятия на плановый период.

7.         Аргументировано объяснять коллективу причины, сущность и ожидаемые последствия вводимых изменений. Нужно убедиться, что основная масса сотрудников усвоила направление и предстоящий объем изменений.

8.         Проводить фиксацию параметров влияния вводимых изменений на эффективность процессов, реализуемых на предприятии. При негативном влиянии изменения необходимо учиться принимать непопулярные решения, вплоть до отказа от дальнейшей реализации проекта.

9.         По завершении проекта необходимо проводить анализ целевой эффективности проекта, определять основные причины неудач.

В итоге, каждое внедряемое организационное изменение должно сопровождаться следующим пакетом документов:

·           Аналитическая записка (описание сложившейся ситуации, вызвавшей необходимость введения изменений).

·           Бизнес-план (описание предстоящих изменений, обоснование целесообразности их реализации, анализ альтернативных решений).

·           Приказ (принятие решения о введении изменения, назначение команды проекта).

·           Проект по внедрению изменения (документы планирования, отчеты по реализации мероприятий).

·           Экспертиза результатов внедрения изменения. От качества проведения именно этого этапа зависит итоговый результат и успех внедрения изменений на предприятии.

В этом случае руководители получили бы возможность снизить вероятность неудач, более объективно оценивать результативность управления организационными изменениями на предприятии. Если ничего не изменять в сложившейся практике, то системное, гармоничное развитие таких предприятий вряд ли возможно, такие предприятия могут существовать только в отсутствии серьезной конкуренции.

 

  2. Организационное развитие

Спрос (D), или количество спроса (QD), определяется всегда в рамках конкретного промежутка времени (день, неделя, год) и некоего числа или контингента покупателей. Спрос без определения срока и примерного числа покупателей – пустая абстракция. Спрос всегда целесообразнее рассматривать с точки зрения выгодности цены, т.е. он должен показать либо на его основе должны рассчитать, сколько той или иной продукции будут покупать люди при такой конкретной цене на товар. Основное свойство спроса заключается в его увеличении с понижением цены при прочих равных условиях на рынке. И наоборот – спрос уменьшается с повышением цены. Цена и спрос – обратно пропорциональные величины. Именно эту обратную связь спроса и цены принято называть законом спроса. Изобразим означенную связь графически – построим кривую спроса. Для простоты анализа все факторы, влияющие на спрос, возьмем как единый фактор, повышающий или понижающий его.

Допустим, на рынке установилась такая зависимость между ценой на картофель и количеством его потребления (таблица 2).

 

Цена 1 кг, р.	Спрос, т
2,0	1000
3,0	900
4,0	800
5,0	700
6,0	600
7,0	500

Таблица 2 - Спрос на картофель

 

Перенесем данные из таблицы 2 на рисунок 1, где по оси ординат отложим цену (Р), а по оси абсцисс – спрос на картофель (QD).

Рисунок 1 – Кривая спроса

Кривая спроса имеет вид нисходящей кривой DD и выражает обратную связь между ценой и спросом – при понижении цены возрастает количество покупаемого картофеля, и наоборот. Из закона спроса вытекает, что если факторы, определяющие величину спроса, остаются неизменными, если цены на сопряженные товары постоянны, то с увеличением цены на картофель отдельные покупатели прекратят его покупать. И чем больше растет цена на него, тем больше людей вынуждены отказываться от его покупки ил покупать все меньше и меньше.

График кривой спроса построен при постоянстве всех его факторов. Теперь предположим, что доходы потребителей выросли. При этом потребители смогут купить больше товара по цене Р1 (точки А и В на рис. 2). Очевидно, что и по цене Р2 и Р3 будут покупать больше. Следовательно, точки характеризующие соотношение Р и D (цены и спроса), будут находиться правее первоначальной кривой спроса – D, а кривая спроса смещается вправо – D1.