Управление персоналом в организации

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный  директор ЗАО «Интелдрайв» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Социальная адаптация  в коллективе. Работник, приходящий в ЗАО «Интелдрайв» может уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и  обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной  работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых  видов работы, а также, если при  проверке установили, что работнику  не хватает определенных навыков  или знаний для работы, которую  он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие  результаты, работники, которых обучает  ЗАО «Интелдрайв», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил  к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени  оценивать эффективность его  труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала  объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как  именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего  как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Заключение

В основу политики предприятия  в области качества положен девиз: приоритет качества-в основу наших решений

ЗАО «Интелдрайв» стремиться удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество поставляемой продукции путем совершенствования технологий.

Руководство ЗАО «Интелдрайв» несет личную ответственность за качество продукции и услуг. Путём разграничений полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия  имеет персональную именную должностную  инструкцию, за выполнение требований, которой несёт личную ответственность.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создаёт систему  повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Для того, что бы заинтересовать человека не просто в выполнении своей  работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче. Нужно использовать структуру потребностей людей, которые  удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения-чувства успеха при  достижении цели, которое человек  получает в процессе работы.

Показано в работе это  было следующими примерами.

Каждый работник может  рассчитывать на признание собственных  успехов и достижений, администрацией и руководством предприятия.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников  о работе на предприятии, позволяет  скоординировать работу руководства  с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного  сотрудничества и взаимопонимания  между работниками и работодателями. С этой целью на предприятии регулярно  проводятся встречи руководителей  разного ранга с коллективными  подразделений, молодями специалистами. Проводятся сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционеров, на основе полученной информации администрация  ЗАО «Интелдрайв» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работой в организации.

Вывод: Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются  со своими обязанностями. Даже если таких  работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или  по другой причине), они все равно  заслуживают вознаграждение (чаще в  денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность  в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Предложение: Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования, и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской  Федерации часть 1 - Екатеринбург, 1994

2. Гражданский кодекс Российской  Федерации часть 2 - Екатеринбург, 1996

3. Устав предприятия ЗАО  «Интелдрайв» - Москва

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент - М.; ИНФРА - М, 2000.

5. Зайцева О.А., Радугин  А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы  менеджмента - М.; издат. «центр», 1998.

6. Ильин А.И. Управление  предприятием - Минск; высшая школа, 1997.

7. Менеджмент: Учебник для  вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой - М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

8. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности  руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков - Д.: Сталкер, 1998.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.; Юнити, 2000.