Управление проектом и управление изменениями

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

• организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных подразделениях;

• должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

 

 

 

Таблица 1.1. Сравнение организационных структур управления проектом

Характеристики проекта	Организационная структура  управления
	функциональная	матричная			проектно-целевая
		слабая	сбалансированная	сильная
Полномочия руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних ДО ВЫСОКИХ	От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта, %	0	От 0 до 25	От 15 до 60	От 50 до 95	От 85 до 100
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Названия руководителя проекта	Координатор/ лидер проекта	Координатор/лидер проекта	Проект-менеджер/ руководитель проекта	Проект-менеджер/ руководитель программы	Проект-менеджер/ руководитель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

 

Организационные структуры  управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

 

 

Глава 2. Управление изменениями

Управление изменениями  - это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций  из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении

На всех этапах проекта  в него могут быть внесены изменения. Также Цель процесса управления изменениями  может быть - обеспечение эффективного проведения изменений и минимизация последствий их воздействия на проектную деятельность компании. Поэтому внесение изменений в структуру проектов на всех стадиях их выполнения происходит в соответствии со стандартизованными процедурами.

Чтобы сократить  срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных  изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть  несколько сценариев обработки  запроса на изменения в зависимости  от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных  изменений по наиболее короткому  сценарию, тогда как масштабные изменения  потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений  могут быть следующими:

• Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
• Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
• Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
• Наивысший — необходимо наиболее эффективным образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут  быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений  с точки зрения их масштабности, например:

• Крупные изменения (реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
• Средние изменения (внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
• Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
• Незначительные изменения (изменение регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что  предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому  важно провести их согласование с  участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые  может повлиять воздействие, а также  сопоставить возможное изменение  и его финансовую рентабельность. Итак, схема утверждения изменения  должна включать в себя:

• Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
• Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
• Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений  требует знаний и квалификации в  различных сферах деятельности, а  также высоких полномочий для  принятия решения.

Для обеспечения  вышеуказанных условий создается  группа согласования и подтверждения  изменений (Change Advisory Board ), которая является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях  достаточно одной такой группы, в  более крупных возможно существование  нескольких групп, что позволяет  рассмотреть запросы и планы  изменений представителями разных служб, что впоследствии снижает  вероятности рисков неудачных или  невостребованных изменений. Кроме  того, группы обеспечивают взаимодействие между IT и бизнес подразделениями  для определения их согласованной  точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в группы следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными  системами. После утверждения запроса  на изменение или графика будущих  изменений (FSC — Forward Schedule of Change ) — документа, описывающего порядок изменений  и задействованные ресурсы, на специально формируемом совещании проектные  группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо группы согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который  должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать  успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку  для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных  систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния  изменений является совместная работа в группах тех специалистов, которые  поддерживает систему, с теми, кто  ее использует.

При этом основными  задачами владельца процесса управления изменениями являются:

• руководство процессом;
• фильтрация и классификация запросов на изменения;
• принятие решений для небольших запросов на изменения;
• взаимодействие с заказчиком изменений;
• планирование изменений;
• координация изменений;
• анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной  фразой, то прежде всего это обеспечение  применения стандартизованных процедур и методов для эффективной  и быстрой обработки всех изменений  с учетом снижения негативного влияния  изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом  виде используются модели описания процессов, в рамках которых отражаются как  минимум логика процесса, бизнес-роли, документы и информационные системы.

На основе данных моделей очень просто получить регламент  процесса и ролевые инструкции его  участников.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Анализ сравнение  методов и подходов.

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении

В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

У этих двух управлений главным  отличием является акцент. Проектный  менеджер сфокусирован на технической  стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие  отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений	Управление проектом	Управление изменениями
Время	Уменьшение сроков внедрения	Определение минимально допустимого  срока, необходимого для адаптации  внедрения в организации
Качество	Строгое соблюдение технологии внедрения	Учет особенностей организации  и волновое внедрения по промежуточным  результатам
Стоимость	Минимизация затрат	Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков

При проведении изменений  можно выделить три рода риска  в связи с тремя аспектами  изменений :

• Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния
• Риск процесса перехода - связан с процессом изменений
• Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного  эффекта при низкой конкуренции  менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения  в этих условиях может быть равносильно  подписанию приговора организации).

Примеры организационных  изменений

1. Изменение стратегии
2. Изменение технологий
3. Изменения структуры
4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука, управление изменениями требует, как  креативного маркетинга для обеспечения  коммуникации изменений, так и глубокого  понимания стилей лидерства и  групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет  обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями  оперирует такими показателями, как  лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий  перехода, для того, чтобы избежать неудач в процессе перемен или  разрешения проблемных ситуаций при  проведении изменений. Эффективный  план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

1. Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.
2. Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.
3. При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.