Управление проектом

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Управление интеграцией проекта

 

В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

Вот какими, к примеру, могут  быть операции, выполняемые командой управления проектом – съемка социальной рекламы:

• Проанализировать и понять содержание. Сюда относятся требования, критерии, допущения, ограничения для проекта и продукта, а также прочие относящиеся к проекту влияния и то, как будет осуществляться управление или обсуждение каждого из них в рамках проекта.
• Задокументировать конкретные критерии требований к продукту.
• Понять, как обработать имеющуюся информацию и трансформировать ее в план управления проектом.
• Создать иерархическую структуру работ.
• Принять соответствующие меры по выполнению проекта в соответствии с планом управления проектом, запланированным набором интегрированных процессов и запланированным содержанием.
• Оценивать и отслеживать статус проекта, его процессы и продукты.
• Анализировать риски проекта.

Зачастую связи между процессами в группах процессов управления проектами неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по ходу выполнения проекта [4, С. 115].

2. Управление содержанием  проекта

 

Содержание проекта определяет а) создаваемые продукты (услуги) и  работы, которые должны быть выполнены  в рамках проекта;  б)  границы проекта.  Управление содержанием проекта должно обеспечить включение в проект только тех работ,  которые обеспечивают успешное создание продукта и завершение проекта.

Управление содержанием  осуществляется в каждом проекте  и относится к основным процессам. Действия по определению и изменению содержания проекта предпринимаются в следующих процессах:

1. Инициация. 

2. Планирование содержания.

3. Определение содержания.

4. Подтверждение содержания.

5. Управление изменениями  содержания.

В процессе Планирования содержания закладываются основы базового плана  по содержанию и выполняется следующая  качественная работа:

• отсеиваются потребности, не имеющие практического интереса и необходимости для проекта  и вырабатывается итоговый список требований;

• происходит переход от списка требований к описанию конечного  продукта и измеримых результатов  проекта – результатов поставки.

На момент определения  содержания уже обозначены цели и  результаты проекта,  положено начало составлению базового плана по содержанию. Здесь же происходит завершение его составления – детализация содержания проекта.

Подтверждение содержания осуществляется в конце проекта.  Он ставит своей  целью удостовериться в правильности выполненных работ и формально  принять результаты работ совместно с заказчиком и другими стэйкхолдерами.  На входе процесса мы имеем: результаты работы; документация по продукту; План проекта.

3. Управление сроками проекта

 

Каждый проект, сложный или простой, большой или маленький, проходит несколько этапов развития.

- Идея (замысел).

- Разработка.

- Набор исполнителей.

- Выполнение проекта.

- Завершение проекта.

Когда начало и завершение проекта длится не более трех лет  это краткосрочный проект, проекты  от трех до пяти лет – считаются  средними, а уже от пяти лет – долгосрочным [3, С. 58]. Для того, что бы понять в какие сроки проекта можно уложиться, необходимо структурировать действия, проще говоря, создать график исполнения:

1. записать цели проекта, возможные предположения и ограничения;
2. составить все подзадачи детально в виде схемы;
3. составить план, по которому будете выполняться проект поэтапно;
4. вычислить время каждой задачи по проекту;
5. определиться с промежуточными и окончательными сроками проекта;
6. учесть все события и условия, которые не относятся к проекту, но могут на него повлиять;
7. проанализировать свою структуру проекта и определить резерв времени для выполнения проекта при накладке.

Если этот график удовлетворит всех участников проекта – можно приступать к выполнению.

 

 

4. Управление качеством проекта 

 

 

Управление качеством в проекте должно включать основные положения концепции всеобщего управления качеством (TQM):

1. Обеспечение качества создаваемого продукта/результата проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным требованиям по качеству и общепринятым стандартам, ожиданиям заказчика и рыночным потребностям. Это, например, качественный дом или пылесос, это качественно подготовленная проектно-сметная документация или качественно проведенный аудит организации.
2. Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации.

Чем качественнее, четче и понятней будет сделан план проекта и разработано проектное решение, тем увереннее проект будет выполнен в указанные сроки и смету, что также переведет его в разряд качественных.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

Качественно работающие участники  и качественные производственные процессы также играют важную роль в обеспечении качества проекта. В реальной практике с этим сложнее. Количество переделок плана, дополнительных согласований уже не контролируется и ложится тяжким бременем на время работы проектной команды, приводя к цейтнотным ситуациям. Переработка, стресс, неизбежные конфликты, дополнительные затраты — прямые и косвенные признаки плохого качества при исполнении проекта.

4. Качество ресурсного (и сырьевого) обеспечения проекта во время всего его жизненного цикла.

Качественными должны быть не только внутренние ресурсы компании, предоставляемые в проект, но и внешние поставки, услуги, сырье, полуфабрикаты, комплектующие. Одним из надежных способов обеспечения этого является входной контроль качества [2, С.95].

Иными словами, все внутри и вне проекта должно быть качественным. Только тогда мы обеспечиваем всеобщее качество и продукта и проекта.

 

 

5. Управление рисками проекта 

 

Управление рисками проекта - это совокупность методов выявления, анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Этапы процесса управления рисками:

   1. Выявление (Идентификация) рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик

   2. Анализ рисков  – качественный и количественный  анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект

3. Планирование реагирования  на риски – определений действий, способных ослабить отрицательные  последствия от рисковых событий

4. Слежение – выполнение запланированных действий по снижению рисков, мониторинг рисков, определение остающихся рисков, оценка эффективности действий по минимизации рисков

5. Контроль и управление  – по результатам оценки эффективности  действий по минимизации рисков  осуществляется обратная связь  на планирование и принятие текущих решений по управлению рисками

 

 

6. Управление человеческими  ресурсами проекта 

 

Эффективное использование людей,  вовлеченных в проект,  требует действий и усилий по управлению человеческими ресурсами.  А именно,  выявление и распределение проектных ролей, ответственностей,  набор и назначение персонала,  текущее обучение,  назначение отношений отчетности. Разделяют управление двумя категориями людей в проекте:

• участниками проекта,  а именно спонсорами, заказчиками  и другими стэйкхолдерами,  роли которых во многом заданы; об этом сказано в разделе.

Участники проекта;

• командой проекта – группами лиц и лицами, привлекаемыми к работам проекта, как из числа сотрудников исполняющей организации, так и из сторонних организаций.

В настоящем разделе рассматривается именно управление командой проекта – планирование, набор, развитие и управление командой.

Члены команды должны быть назначены в проект из своих функциональных подразделений и организаций  соответствующими приказами,  распоряжениями,  контрактами.  На время выполнения проекта они будут иметь двойное подчинение. Менеджер проекта должен влиять на этот процесс, но административные функции обычно находятся вне его компетенции.  Поэтому,  менеджер проекта хоть и подбирает кадры самостоятельно, но управляет выделенным ему административно персоналом, отвечая за его высвобождение и перераспределение внутри проекта [5, С. 64].

Выходом процесса был документ Потребность в персонале,  который  используется в рассматриваемом  процессе.

Управление человеческими ресурсами представлено тремя составляющими, накладывающимися друг на друга процессами.  Эти процессы зависят от характера проекта и являются вспомогательными:

1. Организационное планирование.

2. Назначение персонала. 

3. Развитие команды.

 

 

7. Управление коммуникациями  проекта 

 

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, использования информации проекта.

Менеджеры проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации.

Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта.

Мероприятия при съемке социальной рекламы:

1. Выявление целевой аудитории, которая может состоять из отдельных лиц, групп, широкой публики.
2. Выявление статуса и роли: четкое представление о целевой аудитории оказывает определяющее влияние на решение о том, что, как, когда, где, от чьего имени сказать;
3. Определение желаемой ответной реакции.
4. Выбор эффективного обращения. Для этого нужно решить три проблемы: что сказать (содержание обращения), как сказать убедительно (структура обращения), какова форма обращения.
5. Выбор средств распространения информации.
6. Нужно выделять источники, которые пользуются доверием, являются авторитетами у определенных групп общества (лидеры, артисты, общественные деятели).
7. Учет информации "обратной связи" с интересующей аудиторией. Большое значение при планировании социальной рекламной кампании будет иметь "обратная связь" как обязательный элемент регуляции процесса общения и выявления эффективности деятельности службы PR.

Что касается социальной рекламы, то для нее, как и для любого другого вида рекламы, необходимо выяснить: узнает ли общественность сообщение, принимает ли его, какие моменты из него запомнила, и сколько раз видела; какие чувства возникли по поводу этого сообщения; каким было ее отношение к данной социальной организации в прошлом и какое стало теперь.