Управление разработкой проекта строительства топливно-энергетических объектов

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве

Кафедра управления проектом

Специальность: «Менеджмент организации» - 080200

Специализация: «Управление проектом»

Форма обучения: очная

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

«Управление разработкой проекта строительства топливно-энергетических объектов»

Исполнитель:

студент 5 курса 2 группы                 _________                 С.В. Кузовлев

                                                         (подпись)                  (инициалы и фамилия)

Руководитель

          к.э.н., профессор                   _________               Т.М. Бронникова

(ученая степень, ученое звание)                 (подпись)                  (инициалы и фамилия)

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

заведующего кафедрой:

д.э.н., профессор                            _________               А.М. Лялин

       (подпись)                      

Москва – 2012 г.

Содержание.

Введение…………………………………………………………………стр.3

Глава 1.Управление разработкой проектов………………...……..…..стр.5

1.1.Управление проектами как важная область деятельности в  

современном мире…………………………………………………стр.5                                                                                                                                                                                                       

1.2. Успешность проекта………………………………….....….....стр.7

1.3.Энергетика как важная часть в жизни современного

общества……………………………………………………….....стр.10

Глава 2.Направление деятельности компании

                 ООО "ВНХМ-ЭкоТех" ………………………………………….стр.12

2.1.Уникальность ООО "ВНХМ-ЭкоТех" на рынке топливно-                                   

энергетических объектов………………………...………………стр.12

2.2.Исследование российского рынка котельных…………........стр.16

Глава3. Проект крышной автоматизированной котельной……...стр.22

3.1.Основные данные по строительству котельной……………стр.22

3.2.Возможные риски в ходе использования…………………...стр.30

Заключение……………………………………………………………стр.36

Список использованной литературы.……………………………...стр.37

Приложения…………………………………………………………...стр.38

Введение.

          Проекты существуют с тех пор, как существуют идеи. Строительство египетских пирамид, создание новой модели самолета, расширение существующего производства  - все эти задачи, значительные по масштабу, новаторству или затратам можно считать проектами.

В последние годы, в наше время , в котором мы живём, с нестабильной кризисной экономикой, разработка новых проектов, а именно строительство новых прoмышленных объектов сопряжено с бoльшими трудностями, если вообще стрoительство возможно.

Но в любое время, при любой экoномической ситуации существует целый ряд oтраслей прoмышленности, без развития кoторых невoзможно нoрмальное функциoнирование нарoдного хoзяйства, невoзможно обеспечение неoбходимых первичных потребностей жителей , а так же, как дополнение,  санитарнo-гигиенических услoвий населения. К таким oтраслям отнoсится строительство, кoторое обеспечивает потребности людей в местах для жилья, работы и отдыха, как наиболее востребованных. Вкупе со строительством энергетика в свою очередь обеспечивает кoмфортные услoвия жизнедеятельности населения, как в быту, так и на прoизводстве.

Остановимся подробнее на строительстве промышленных объектов, а именно объектов топливно – энергетической сферы – котельных.

Последние исследования показали экономическую целесообразность сохранения значительной доли участия крупных отопительных котельных установок в покрытии общего потребления тепловой энергии.

Наряду с крупными производственными, производственно-отопительными котельными мощностью в сотни тонн пара в час или сотни МВт тепловой нагрузки установлено большое количество котельных агрегатов мощностью до 1 МВт и работающих почти на всех видах топлива.

В данном дипломном проекте разрабатывается проект на строительство новой блочной котельной мощностью 4 МВт.

          Материалы данного исследования могут быть полезными помощникам руководителей проектов для ознакомления и понимания сути разработки проектов на конкретно взятом примере.

Глава 1. Управление разработкой проектов.                                                    

1.1.Управление проектами как важная область деятельности в современном мире.

        Управление проектами - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

        Управление проектами — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

        Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

        В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

        Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

       Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование.              Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

          В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

           Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

1.2.Успешность проекта

            Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

                   Ориентированные на контракт, например традиционные методологии: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

                   Ориентированные на заказчика, направленные на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.

                   Сбалансированные: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

          Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

         В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

         В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Последовательность процедур управления проектом:

                   Определение среды проекта.

                   Формулирование проекта.

                   Планирование проекта.

                   Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

                   Контроль над выполнением проекта.

       Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта.

1.3. Энергетика как важная часть в жизни современного общества

       Энергетика — область хозяйственно-экономической деятельности человека, совокупность больших естественных и искусственных подсистем, служащих для преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов всех видов. Её целью является обеспечение производства энергии путём преобразования первичной, природной, энергии во вторичную, например в электрическую или тепловую энергию. При этом производство энергии чаще всего происходит в несколько стадий:

                   получение и концентрация энергетических ресурсов, примером может послужить добыча, переработка и обогащение ядерного топлива;

                   передача ресурсов к энергетическим установкам, например доставка мазута на тепловую электростанцию;