Управление с помощью комитетов

билет № 12

 

1. Управление с помощью комитетов

 

Комитет – это группа внутри фирмы, которой делегированы полномочия для  выполнения какого-либо задания. Комитеты также называются советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Комитет предполагает групповое  принятие решений и осуществление  действий. Это отличает его от других организационных структур. Комитеты создаются для заполнения пробелов в оргструктурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная  группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это  перманентно действующая группа внутри фирмы, имеющая конкретную цель (ученый совет, совет директоров и  т.п.).

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет  с линейными полномочиями – это  «множественный» руководитель. Комитет со штабными полномочиями занимается подготовкой комплексного решения.

Полномочия комитету делегируются так же, как и отдельному лицу.

Комитет должен отчитываться о выполнении порученного ему задания перед тем, кто делегировал ему полномочия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство  теоретиков управления советуют прибегать  к этой форме управления, когда  группа может выполнять эту работу лучше, чем один руководитель, или  когда фирма, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску авторитаризма.

Комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование  технологии и организации производства, решение социальных вопросов.

Управление с помощью комитетов  может быть более предпочтительно  в следующих ситуациях:

1. когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области. Здесь мнения членов комитета будут полезны (использование кредитов и другие);
2. когда предполагаемое решение наверняка окажется непопулярным, то использование комитета может способствовать ослаблению недовольства;
3. когда коллективное решение поможет поднять дух фирмы;
4. когда есть необходимость координировать работу разных подразделений фирмы;
5. когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента управления комитеты часто  обязаны их неправильному использованию. Вот характерные ошибки использования  комитетов и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. Руководство должно точно решить, с какой целью создается комитет. Он создается: для определения проблемы; для выработки и оценки альтернативных решений; для рекомендации соответствующего направления деятельности и т.п.
2. Неправильное определение численности комитета. Оптимальная численность от 5 до 10 человек. Если меньше 5, то это недостаточно для извлечения выгоды из разнообразия мнений. Если больше 10, то это ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
3. Потери времени. Часто в комитетах люди тратят больше времени на обсуждение понятных всем членам вопросов, чем тех, которые отличаются большой сложностью.

Это происходит потому, что люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут  бесконечные споры на тривиальные  темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут.

4. Замедленное принятие и исполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнанно.
5. Компромисс порождает посредственное решение. Какой бы вопрос не обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим конфликтом согласия в группе.
6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решения одним лицом.
7. Единомыслие. Такое явление как конформизм (соглашательство) может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

Группа может проявить энтузиазм  по поводу одного проекта, а отдельные  лица постесняются высказать вслух  свои сомнения.

Кроме всего этого нужно помнить, что комитеты – это группы, поэтому  все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к  ним.

 

2. Процессуальные теории мотивации

 

Процессуальные  теории  мотивации  объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями  мотивации  среди менеджеров являются  теория  ожиданий и теория справедливости.

1. Теория ожиданий Виктора Врума

Ключевой  идеей теории ожиданий Врума является предположение о том, что имеющаяся у человека и актуальная на данный момент времени потребность не является единственным и необходимым условием осуществления действий, направленных на удовлетворение этой потребности. Значимым фактором, инициирующим те или иные действия, является оценка вероятности того, что:

• такие действия приведут к конкретным результатам;
• достижение результата приведет к получению вознаграждения;
• получение вознаграждения вызовет удовлетворенность.

Ожидания  или предположения о том, что  действия приведут к определенным результатам, будут влиять как на выбор действий, так и на интенсивность работы. Руководитель, желающий на практике применить  идеи Врума, должен помнить следующее:

• если до начала работы сотруднику ясно, что с помощью имеющихся в его распоряжении инструментов, ресурсов и методов получить ожидаемый результат невозможно, он не возьмется за выполнение задания или будет выполнять его формально;
• если вознаграждение не является значимым, сотрудник не мотивирован;
• значимость вознаграждения индивидуальна и во многом зависит от личностных характеристик сотрудника.

2. Теория справедливости Стейси Адамса

Данная  теория базируется на предположении  о том, что сотрудники организации  склонны сравнивать собственные  усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют  производительности и размеру компенсации  сотрудника, работающего в той  же должности и решающего похожие  задачи.

Ситуация  трактуется как несправедливая в  том случае, если работающий человек  понимает, что соотношение «вклад работника/ заработная плата» в случае с другим сотрудником иное, чем  у него самого. Под вкладом в  работу понимается ряд переменных факторов, таких как уровень образования, опыт работы, длительность работы в  организации, возраст, пол сотрудника.

Согласно  теории Адамса, если сотрудник расценивает  ситуацию как несправедливую, он может  действовать по одному из приведенных  сценариев:

1. Снижение интенсивности труда, уменьшение энергозатрат, более формальный подход к выполнению задач – все это сказывается на результатах; обсуждение снижения результатов с непосредственным руководителем зачастую сводится к обсуждению «несправедливого» отношения к сотруднику.
2. Попытки изменить уровень заработной платы – обсуждение с непосредственным руководителем соответствия уровня заработной платы специфике выполняемых задач; при этом работник сравнивает размер оплаты своего труда с размером оплаты труда коллег, выполняющих аналогичные функции.

Руководители, стремящиеся применить в практике управления положения теории Адамса, должны учитывать, что:

• принципы корреляции различных переменных (опыт, стаж работы в организации, интенсивность работы, результат) и уровня заработной платы должны быть понятны работнику;
• существующая система оценки сотрудников должна предусматривать учет значимых факторов (отношение к работе, трудовая дисциплина, многофункциональность, стаж работы в организации, лидерские качества, наставничество и т. д.).

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые  работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности  получения вознаграждения и его  ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности  есть результат как внешнего, так  и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и  т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит  от самой работы, реализует потребности  высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства  удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Результативный труд ведет к  удовлетворению, а не наоборот, как  это принято считать.