Управление временем

Чтобы анализировать  проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следущие параметры:

• вид деятельности – для определения вида деятельности;
• время начала и окончания соответствующего вида деятельности;
• длительность сответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени.

Наиболее благоприятным  является ведение учета времени  в процессе работы, так как при  учете времени «потом» можно  забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа  выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

• была ли работа необходима? (если более 10 %  рабочего времени было потрачено не на  необходимую работу, это говорит о  проблемах с  определением приоритетов);
• были ли оправданы затраты времени? (если более 10%  рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);
• было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10%  рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)
• был ли сознательно определен временной  интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно,  значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

В результате анализа  выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины,  выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.

1.4. Планирование времени. Тайм-менеджмент в масштабах организации

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты  времени на планирование не могут  бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей  устанавливаются цели среднесрочные  и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

Сам процесс  планирования заключаются в том, что формулируются результаты и  устанавливаются сроки, которые  отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При  этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с этой записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.
2. Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.
3. В-третьих, не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.
4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.
5. Для решения вопроса а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.
6. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.
7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.

Тайм-менеджмент в масштабах организации

Это все касалось личного  тайм-менеджмента. А как же быть в  случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в  масштабах организации - это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно, и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства.

Глебом Архангельским  также предложен интересный метод  стимулирования человека к использованию  тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как  много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь - «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.

Каждое утро, приступая  к работе, человек должен зачеркивать  половину наступившего дня. Вечером  – вторую половину. Желательно держать  «пинарик» на видном месте, заглядывать  в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении.

Работа с «пинариком»  занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента.

Глава 2. Практическая часть

Практическую  часть я хочу продемонстрировать на примере одного из недавно появившихся  небольших предприятий. Назовем  его «Ариадна». Основным видом его деятельности является пошив одежды, а именно платьев и костюмов. То есть практическая часть будет рассмотрена на примере ателье.

Анализ работы данного  предприятия сразу показывает, что  рано или поздно руководителю его  придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

Рабочий день менеджера ненормированный, то есть при необходимости он остается на работе допоздна и часто задерживает сотрудников, чтобы решить какой-либо важный вопрос. Довольно часто он лично присутствует при приеме заказа, чтобы лично убедится, что работники его фирмы грамотно оформляют заказ и работают с клиентами. Фирма работает без перерыва на обед, работники могут по несколько человек перекусить в обеденное время. В настоящий момент наблюдается большое количество клиентов, желающих заказать своим детям соответствующую одежду на выпускной бал. В связи с этим приемщицы заказов не всегда успевают принимать все заказы и часто заказы принимает раскройщица.

Руководителю часто  приходится уезжать из офиса с  целью решения различных вопросов с налоговыми органами, другими организациями.

Как говорит сам руководитель, у него не остается времени не только на какое-то совершенствование деятельности фирмы и разработку стратегий  ее развития, но и на дела личного  характера. Однако он надеется, что  со временем многие проблемы будут решены, возможно, будет создана должность его заместителя, что значительно освободит его от нагрузки.

Мною были проанализированы 2 рабочих дня этого менеджера. К сожалению, анализ не может соответствовать 100-процентно рабочему дню руководителя, так как таблицы составлены на основе результатов Записей, сделанных по моей просьбе секретарем руководителя этой организации. В итоге получилась следующая картина:

23 марта 2010 года.

24 марта 2010 года