Управліня змінами

1) "Ми завжди робили  це так, і все було нормально".

2) "Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею  неможливо працювати, вона незручна".

3) "Чому не поцікавились  нашою думкою, бо ми ж будемо  працювати - з цією програмою нас  кинуть, як цуценят у воду, а  потім, як завжди, будемо винні  ми".

4) "Ці комп'ютери завжди  ламаються, вони випромінюють, від  них зір страждає".

5) "На своєму віку  ми пережили багато спроб зробити  зміни, а працюємо, як і 30 років  тому, і цього разу нічого не  зміниться".

6) "Якщо поставлять  комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або  почнуть звільняти".

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% працівників. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою працівників в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку "винних", пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях - вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми - перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали працівники переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин "опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

Основні принципи  змін на підприємстві:

1. Залучення до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтація на молодий персонал,саме вони показали найвищі показники

2. Впроваджування  змін  таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання - мінімальними.

3. Зміни слід проводити  так, щоб не руйнувати усталені  традиції та цінності, а нові  традиції впроваджувати поступово.

4. Зміни необхідно супроводжувати  мотиваційними заходами.

5. Потрібно стежити  за тим, щоб обсяг робіт, пов'язаних  зі змінами не перевищував  той, що був до змін.

6. Повинні бути розроблені  чіткі плани проведення змін.

7. Проводити зміни слід  за умови наявності необхідних  ресурсів та при наявності  задовільних комунікацій для  цього.

8. Проводити консультації персоналу щодо змін.

5. Оцінка проведених змін

Впроваджені зміни характеризуються такими позитивними особливостями:

• оперативне ведення, обробка і формування вихідної інформації;
• безпосереднє забезпечення контролю інформації;
• збільшення швидкості обліку інформацією між управлінськими органами і керованими об’єктами;
• підвищення кваліфікації працівників;
• розподіл повноважень;
• значне вдосконалення самого процесу діяльності.