Виды стратегий

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Построение стратегической  пирамиды……………………………………….5

2. Корпоративная стратегия………………………………………………………8

3. Деловая стратегия……………………………………………………………..10

4. Функциональная стратегия…………………………………………………...12

5. Операционная стратегия……………………………………………………...14

Заключение……………………………………………………………………….17

Список литературы………………………………………………………………18 
Введение

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть пути достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимущества в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным её связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позицию компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устранению стратегии.

"Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти ".

Цель работы – изучить стратегическую пирамиду, рассмотреть альтернативные подходы.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть построение стратегической пирамиды;

2. Проанализировать корпоративную  стратегию;

3. Проанализировать деловую  стратегию;

4. Проанализировать функциональную  стратегию;

5. Проанализировать операционную  стратегию.

Предмет исследования – стратегическое управление.

Объект исследования – стратегическая пирамида.

 

1. Построение стратегической пирамиды

В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.

Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).

2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.)

В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Уровни стратегической пирамиды  

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок.

 

 

 Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Корпоративная  стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:

−     определить сферы деятельности организации;

−     сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

−     определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению  общих показателей работы в  тех отраслях, где уже работает  компания:

−     принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

−     осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

−     ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

−     обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

−     поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

−     отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые  для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:

−     расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

−     при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по созданию  инвестиционных приоритетов и  перелив ресурсов корпорации  в наиболее перспективные области:

−     ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

−     сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

−     перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

 

3. Деловая стратегия (бизнес-стратегия)

Деловая стратегия — это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение своевременного  реагирования на изменения, происходящие  в данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в других  значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических  инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных  стратегических проблем, актуальных  в данный момент. Деловая стратегия  должна учитывать: конкуренцию, экономические  и рыночные факторы, демографию  и запросы покупателей, новые  законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние  и внутренние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности:

−     контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;

−     выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

−     информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;

−     в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.

 

4. Функциональная  стратегия

Функциональная стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.