Внешняя среда организации

2. Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу  и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния  внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Среда прямого  воздействия

Внешняя среда прямого  воздействия для организации – это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Внешнюю микросреду организации  можно схематически представить  как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Схема внешних связей организации с  факторами микросреды.

 

 

Среду прямого воздействия  еще называют непосредственным деловым  окружением организации или средой задач.  Как уже указывалось  нами выше, к ней относятся:

• поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
• государственные органы и законы;
• потребители (частные лица и компании, государственные органы;)
• конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Поставщики

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для  функционирования организации видов  ресурсов, основными из которых выступают  сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения  между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя  соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды  изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения  с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Эффективнее строить  свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной  рабочей силы, и лозунг «Кадры решают все!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы.

Законы и государственные  органы

 Каждая организация  имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство  в рыночной экономике оказывает  на организации как косвенное  влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий.

  Потребители

Первой группой влияния  в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия – производителя для удовлетворения своих потребностей.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;
• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться, существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;   
• объем закупок, осуществляемых покупателем:
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещаемых продуктов;
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке.

Все многообразие внешних  факторов находит отражение в  потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически  влияние каждого потребителя  сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения  его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры,  для решения своих рыночных задач.

Конкуренты 

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Под конкурентной средой фирмы  понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

Конкурентная среда  рынка определяется типом конкуренции  и структурой рынка, а также другими  факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка  характеризуется:

- степенью монополизации;

- уровнем дифференциации  конкурирующих продуктов;

- наличием барьеров  для входа на рынок;

- уровнем интеграции  фирм;

- степенью диверсификации  производства товаров;

- уровнем и структурой  затрат на производство и  сбыт продукции.

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы,  определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции М. Портер  выделяет пять конкурентных сил:

- появление новых конкурентов;

- угроза замены данного  продукта новыми продуктами;

- сила позиции поставщиков;

- сила позиции покупателей;

        - конкуренция среди производителей  в отрасли.

Влияние на организацию  такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

С точки зрения влияния  конкуренции и потребителей, рынок  мобильных телефонов на сегодняшний  день один из самых интересных и  сложных. Пожалуй, это самый технологичный и динамичный рынок. Лояльность потребителей находится на очень низком уровне, «авторитетов» почти никаких. Большинство потребителей готовы «для сравнения» поменять свой устаревший или надоевший телефон на новую модель от другого производителя. Конкуренция жуткая. С каждым годом на мобильный рынок выходят все новые игроки. В спину европейцам и американцам дышат энергичные азиаты и с каждым месяцем отвоевывают проценты и доли в мировом пироге. В этой ситуации все управленческие решения принимаются очень «мобильно». Модельный ряд обновляется не менее 2-х раз в год. Каждый из производителей ведет агрессивную рекламную политику, активно «продавливает» розничные сети. Для лидеров этого рынка Nokia, Alkatel, Motorola, Philips, Siemens  характерны органистические системы управления: матричная, дивизионная по продуктовому или рыночному принципу. Корпоративные культуры направлены на поддержание командного духа и инициативности рядовых сотрудников, чему способствует демократичный стиль руководства. Менеджер по развитию бизнес Philips в России Сергей Супик отмечает широкую систему делегирования полномочий  и оперативность принятия решений, использование риск менеджмента в своей компании. Важнейшим из управленческих ноу-хау по его мнению является подход к работе с персоналом и система принятия решений.

Сложная динамичная внешняя  среда в этой отрасли влияет также  на маркетинговую политику фирм:  Nokia и Motorola были вынуждены пересмотреть свою продуктовую политику, отказаться от многообразия технических платформ своих телекомуникационных систем и сосредоточиться на основных брендах, чтобы не упустить лидирующих позиций на рынке.