Внутренние переменные факторы

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства.

Маркетинга и финансов (13).

Это – широкие области  деятельности или функции,

которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей

организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 12.1. Блок-схема организационной  структуры фирмы

Преимущества и недостатки функциональной структуры

 

Преимущества:

1.    стимулирует  деловую и профессиональную специализацию

2.    уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных ресурсов в

функциональных областях

3.    улучшают координацию  в функциональных областях

Недостатки:

1.    отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями

2.  в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

Имеющийся опыт говорит о  том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах,

одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально - экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

 

3.2 Организационные  структуры фирм, действующих на  международных рынках

Организационная структура, ориентированная на потребителя -   это

структура, при которой  все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.).                       

 

 

Рис. 12.3

 

 

Цель  такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.

Организационные структуры  фирм, действующих на международных  рынках. Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии.

Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

ü    как побудить организацию, действующую в основном внутри страны.

Полностью использовать для  своего роста возможности, имеющиеся  за рубежом

ü    как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных

географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне

ü    как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением,

имеют относительно небольшой  объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международной дивизиональной структуры начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры. Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура. Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

Подводя итоги всего вышесказанного можно сказать, что бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными

внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Балашова Е. Гостиничный  бизнес. Как достичь безупречного  сервиса. М-СПб: Вершина, 2006 
2. Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. Учебник. М., Астория спорт, 2005 
3. Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туркомплексах. Актуальные проблемы туризма. М., Герда, 2000 
4. Данные анализа клиентской базы за 2006 г 
5. Данные финансовой отчетности гостиницы за 2005-2006 гг.  
6. Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2007 г 
7. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие/Под ред. Н.И. Кабушкина.-М.: Новое знание, 2004 
8. Игнатьев И.М. О турникетах, как средствах безопасности. Охранные системы., № 2, 2004 г 
9. Инструкция по работе с электронными ключами в гостинице «Астория», утв. 05.02.2004г 
10. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск, Новое знание, 2002 
11. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность, М., : МАРТ, 2006 г 
12. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт - М, 2001 
13. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания М:Академия, 2005. 
14. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М., 1999Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 
15. Одегов Ю.Г. , Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2004 
16. Правила предоставления гостиничных услуг в РФ, утв. пост. правительства РФ от 25.04.1997 
17. Положение о Службе безопасности гостиницы «Астория», утв. 02.10.2003 г 
18. Положение о технической службе ОАО «Гостиница «Астория»» 
19. Попов С.Г. Управление персоналом. Риски в кадровой работе. М.; Ось-89 
20. Светлов И.Д. Современные средства наблюдения. //Охранные системы. № 1, 2005 г 
21. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах М., Альфа-М, 2006 
22. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. М., ФиС, 2006 г 
23. Сертификация и лицензирование. Пособие для предпринимателей, Воронеж, Фонд «Евразия», 2005 
24. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник. / Под ред. Чудновского А.Д. М.: ЮРКНИГА, 2005 
25. Марек Турковский Маркетинг гостиничных услуг : УМП ( пер с польск). М: ФиС, 2006. 
26. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый ценр “Маркетинг”, 2002 
27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001 
28. Яковлев Г.А. экономика гостиничного хозяйства. Уч. Пособие. М:РДЛ, 2005 
29.www.hotelsale.ru 
30.www.petrohotels.ru 
31.www.Hotelnews.ru 
32. www.saint-petersburg.org/hotels/astoria.htm