Внутренняя среда организации. Формальное и неформальное управление: воздействие, сочетания и развитие

         1.2 Анализ внутренней среды ГБУЗ РМ «Поликлиника №8».

 

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Возрастной и образовательный уровень работников предприятия.

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 160 человек.

Средний возраст и образование: 35 лет, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу в ГБУЗ РМ «ПОЛИКЛИНИКА №8»— только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи.

Умение работников работать в команде.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда. В своих сотрудниках компания в лице её главный врач ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Степень допуска исполнителей к принятию решений.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения.

Наличие системы мотивации кадров.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами.

Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Наличие системы аттестации кадров.

Функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ГБУЗ РМ «ПОЛИКЛИНИКА №8» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

• разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;
• подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;
• знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;
• утверждение графика проведения аттестации;
• подготовка необходимых материалов на аттестуемых;
• оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

 

2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру. (рис.1.)

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

 

 

Рис. 1. Организационная структура ГБУЗ РМ «ПОЛИКЛИНИКА №8»

 

2.3. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования.

В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования и работы в данном направлении не проводятся.

 

Вывод:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал ГБУЗ РМ «ПОЛИКЛИНИКА №8» довольно высок. Сильны позиции предприятия в кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано. Слабой стороной деятельности организации являются финансы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Формальное и неформальное управление: воздействие, сочетания и развитие.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества. [5, с.30].

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

- использование административных  рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

- жесткий контроль исполнения,

- учет только тех факторов  работы, которые укладываются в  установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

- слабые и сильные стороны  человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность);

- система индивидуальных или  коллективных ценностей;

- лидерство.

 

 

Функции неформального управления:

- реализация общих материальных  и социальных интересов. Это может  быть заинтересованность в рационализаторстве  или разработке и внедрении  изобретения, в получении дополнительных  доходов, в совместном строительстве  гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.;

- защита от чрезмерного давления  администрации, чрезмерной интенсификации  труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.;

- получение и передача необходимой  или интересной информации;

- облегчение коммуникаций и  налаживание взаимопомощи при  решении как организационных, так  и личных задач;

- сохранение и культивирование  общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

- удовлетворение потребностей  в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

- создание благоприятной среды  деятельности и психологического  комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия; формальный управление руководство

- адаптация и интеграция новых  и молодых сотрудников. Принятие  их в коллектив помогает им  быстрее адаптироваться к требованиям  организации, позволяет получать  ценные советы и помощь, облегчает  различные виды коммуникаций.

 

Функции формального управления:

- установление статусов, прав и  обязанностей членов группы;

- жесткое определение и распределение  ролей;

- обеспечение единства всех  составных частей организации;

- связь различных подразделений  с ее общими целями;

- целесообразное общественное  разделение труда;

- обеспечение повышения эффективности  за счет известного ограничения  разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление:

1. Административная структура включает  подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

2. Оперативная структура включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление:

1. Структуры по интересам. Отдельные  лица, которые могут не быть  членами одной и той же административной  или оперативной структуры, могут  объединяться для достижения  определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

2. Группы на основе дружбы. Многие  группы формируются на основании, каких либо общих интересов  или признаков: возраст, политические  убеждения, этническое происхождение  и другие. Эти группы на основе  дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.