Внутриорганизационные конфликты и пути их разрешения

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

 

В любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в организациях.

1. Один из руководителей  при общении со своими подчиненными  использовал строго приказной,  не терпящий никаких возражений  стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало  ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера  хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

 

2. В организацию  после окончания вуза пришел  молодой специалист-маркетолог. Ему  был назначен оклад, равный  окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили  в коллективе. Но почти сразу  стали замечать некоторые ошибки  в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны? 
Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?  
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

    Итак, изучив данную тему, мы исследовали: понятие конфликта и конфликтной ситуации; рассмотрели классификацию внутриорганизационных конфликтов; раскрыли особенности поведения в конфликтных ситуациях; рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций; так же мы показали несколько примеров разрешения конфликтных ситуаций внутри организации; и пришли к выводу, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Особую роль в разрешении конфликтных ситуациях в коллективе играют менеджеры всех уровней. Очень часто их неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы организации. Руководитель, чтобы снизить количество конфликтных ситуаций, должен обладать следующими качествами:

1. Внимательно, максимально доброжелательно относится к работнику при решении его проблем, обращаться только к нему за помощью, советом.
2. Защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных.
3. Поддерживать своих работников.

Так же следует отметить и тот факт, что для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом предвидеть.

Конфликты имеют как  плюсы так и минусы. Позитивными  последствиями конфликта считаются  решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; они ведут к  перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти; способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации.  В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально- психологического климата, рост текучести кадров и др.

 Исходя из вышеуказанного  следует, что задачи поставленные автором в начале исследования данной темы были решены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск 1994.
2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.- 496с.
4. Войкунский А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. - М: Прогресс, 1990.
5. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982.
6. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.
7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990.
8. Князева М.Н. Конфликт. - ЭКО, 1992, №2.
9. Корнелиус Х., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992
10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995.
11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1997.
12. Мелибруда Е. Я – ты - мы: Психологические возможности улучшения общения/Пер. с польского. - М: Прогресс, 1986.
13. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.
14. Рысина В. Менеджер. М., 1990.
15. Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991.
16. Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991.
17. Травин в.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996.
18. Фишер Р. Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения/Пер. с английского. - М: Наука, 1990.
19. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп.- М.: издательство НОРМА, 2000.- 560с.

 

 

 

 

 

¹ Рысина В. Менеджер. М., 1990. С. 79.

² Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. С. 396.

³ Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990. С.238.

⁴ Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991. С. 78-79.

⁵ Князева М.Н. Конфликт. - ЭКО, 1992, №2.

⁶ Корнелиус Х., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

⁷ Мелибруда Е. Я – ты - мы: Психологические возможности улучшения общения/Пер. с польского. - М: Прогресс, 1986.С. 107.

⁸ Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995. С. 96.

⁹ Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп.- М.: издательство НОРМА, 2000. С. 352.

¹⁰  Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982. С. 365.

¹¹ Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск 1994. С . 105-106.

¹² Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1997. С. 56.