Выбор оптимального стиля руководства в организации

                    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО  «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра Менеджмента

 

 

 

 

                                                                                    Студентка          6           курса

                                                                                     Шмидт Екатерина Владимировна

 

 

 

                Выбор оптимального стиля

                 руководства в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                   Научный руководите

 

 

 

 

 

                                                Курск, 2011 г.

                                        Содержание      

Введение ……………………………………………………………............... 3стр

Глава 1. Человеческие и трудовые ресурсы.

§1 Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия……………………………………………………….4стр

§2 Формирование трудовых ресурсов……………………………………….7стр

Глава 2. Предмет процесса планирования персонала

§1 Определение предмета процесса кадрового планирования…………...13стр

§2 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации…………………………………………………………………..14стр

Глава 3. Кадровый менеджмент и его основные направления

§1 Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики………………………………………………………...18стр

§2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях………………………………………………………23стр

Заключение …………………………………………………………………..26стр

Список использованной литературы……………………………………….27стр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        ВВЕДЕНИЕ

     Одной из важнейших  проблем на современном этаперазвития  экономики большинства стран  мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленноразвитых странах основными наиболее общими тенденциями является следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научных подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников0повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

      До 60-х годов в  вопросах управления персоналом  ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей сил давал работодателем такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически не чего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

      В 70-80 гг. в практике  управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Человеческие и трудовые ресурсы

 

                      §1   ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

                   ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

                     ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

                                       ПРЕДПРИЯТИЯ

  Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сообщества между членами коллектива и различными социальными группами.

     Управление человеческими  ресурсами предприятия включает  комплекс взаимосвязанных видов  деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор  и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференции, проектирование систем оплаты труда.
10. Организация изобретательской рационализаторской деятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.
12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

   Объем работ  по каждой из этих функций  зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации производства, социально- психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

    В промышленности  России более половины сотрудников  служб управления персоналом занимается нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор оного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня – 20 тыс. долларов, бухгалтера – 10 ты. Долларов, инженера – 8 тыс. долларов, на секретаря – 2 тыс. долларов. Численность служб управлением персонала зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятия. В обрабатывающей промышленности США  на одного специалиста по управлению персоналом приходится:

100 занятых на предприятиях  с численностью до 1000 человек;

130 занятых на предприятиях  с численностью 1000 – 4999 человек;

350 занятых на предприятиях  с численностью свыше 5000 человек.

   Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

                            ΣP k H k

                              k

                       L= 

     F

Где L – норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Pk – плановый годовой объем продукции к-го вида; Hk – норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции к-го вида; F – годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

  Численность персонала,  установленная по формуле корректируется  исходя из ситуации на рынке  труда, т.е. в соответствие спроса  и предложения по различным  группам персонала.

  Рынок труда так  же влияет на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем выше ставки оплаты труда. Объективной основой для определении условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и ее условия. Чем сложнее выполнения работы, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации, от труда уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление, ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателям и работополучателям. Практически величина заработной платы условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями  работодателей и работополучателей, а иногда и государства.

  Для обеспечения  эффективной работы персонала  необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  котором каждый член коллектива  заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

   Из приведенной общей характеристике  задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи, должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, занятость рынка труда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               §2 Формирование трудовых ресурсов

 

   При определение цели своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудование и материалах является вполне очевидной редко кто из руководителей упустит эти моменты при планирование. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащем образом ил же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

    Планирование  людских ресурсов по существу  представляет собой применение  процедур планирования для комплектации  штатов и персонала. Для удобства  можно считать, что процесс  планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2.Оцннка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

 

     Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько членов занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведение и подготовки одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более сто человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиации, обычно задействовано много различных работников.

   Помимо этого, руководство должно оценить и качество своих работников. Некоторые компании разработали систему ИНВЕТАРИЗАЦИИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

    Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создание нового завода, внедрение новой важно продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющийся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

   Определив свои  будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников,  требующих для реализации.

    Для того, что  бы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы  и каковы личные и общественные  характеристики этих работ. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия бедующих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышение в должности.

   Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в  наблюдение за работниками и  формальном определении и регистрации  всех выполняемых им задач  и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается. В том,  что работника просят заполнить вопросник ил дать описание его работы и требований к ней.  Информация, полученная при анализе содержания работы, является основной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а так же прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.