Японська система управління якістю виробничої діяльності

     Кайдзен — це невеликі удосконалення в результаті постійних зусиль. Інновація припускає різке поліпшення в результаті значних вкладень засобів в нові технології або устаткування. (Якщо для вас гроші — ключовий чинник, врахуйте: інновації обходяться дорожче.) Через свою пристрасть до інновацій західні менеджери упускають довгострокові вигоди кайдзен. Ця стратегія робить упор на людські зусилля, мораль, комунікацію, навчання, командну роботу, залучення і самодисципліну — здоровий і недорогий підхід до вдосконалення.

     Кайдзен ставить основною задачею мислення, орієнтоване на процес, оскільки для того, щоб поліпшити результати, треба покращувати процеси. Збій в досягненні запланованих результатів указує на збій в процесі. Перше, що потрібно зробити в процесі кайдзен, це ввести цикл «плануй-роби-перевіряй-сприяй» (PDCA) як механізм, який забезпечує безперервність кайдзен в досягненні політики підтримки і вдосконалення стандартів. Це — один з найважливіших моментів процесу.

     Плануй припускає, що повинні бути встановлені меті для вдосконалення (оскільки кайдзен — стиль життя, то завжди повинна бути мета вдосконалення в будь-якій сфері) і намічені плани дій для їх досягнення. Роби відноситься до реалізації плану. Перевіряй відноситься до визначення того, чи залишило впровадження слід і чи привело до запланованого поліпшення. Впливай відноситься до побудови і стандартизації нових процедур, покликаних запобігти повторенню первинної проблеми або встановити цілі для нових поліпшень. Цикл PDCA постійно поновлюється: як тільки відбувається поліпшення, результат процесу перетворюється на об'єкт подальшого вдосконалення. Впровадження PDCA означає: «ніколи не задовольнятися існуючим станом речей». Оскільки люди вважають за краще зберігати статус-кво і часто ухиляються від ініціації поліпшень, менеджмент повинен підштовхувати їх, постійно встановлюючи стимулюючі цілі.

     Будь-який новий робочий процес спочатку нестабільний. Перш ніж почати застосування PDCA, кожен поточний процес треба стабілізувати за допомогою циклу «стандартизуй-роби-перевіряй-сприяй» (SDCA). SDCA стандартизує і стабілізує поточні процеси, тоді як PDCA покращує їх. SDCA відноситься до підтримки, а PDCA — до вдосконалення, а разом вони стають двома головними завданнями менеджменту.

     Більшість людей, що працюють в організації, мають справу з внутрішніми споживачами. Реалізація аксіоми повинна привести до зобов'язання: ніколи не передавати дефектні деталі або неточну інформацію в подальший процес. За умови, що кожен співробітник слідує такому правилу, зовнішній споживач на ринку одержує високоякісну продукцію або послугу. Реальна система забезпечення якості припускає, що всі в організації прихильно цій аксіомі і застосовують її на практиці.

     Хоча стратегія кайдзен направлена на вдосконалення, її застосування може дати обмежений ефект, якщо кожен зайнятий в кайдзен ради кайдзен. Менеджмент повинен встановити чіткі цілі для кожного і встати во главі всіх дій по вдосконаленню, направлених на їх досягнення. Стратегія кайдзен у дії вимагає ретельного контролю процесу впровадження.

     Перш за все, вище керівництво повинне розробити довгострокову стратегію з виділенням середньострокових і річних цілей. Топ-менеджери повинні мати план розгортання стратегії, який слід довести до нижчих рівнів управління, аж до цеху. У міру того як стратегія спускається на нижчестоячі рівні, в план включаються все більш і більш конкретні заходи і дії. Наприклад, пункт політики «Ми повинні зменшити наші витрати на 10%, щоб залишитися конкурентоздатними» можна довести до робочих цеху у вигляді набору дій, таких як збільшення продуктивності, зниження запасів і браку, а також поліпшення компоновки лінії.

     Без мети стратегія кайдзен схожа на шлях в нікуди. Вона найбільш ефективна, коли кожен працює над досягненням мети, яку встановлює менеджмент.

     Система подачі пропозицій — невід'ємна частина орієнтованої на людину стратегії кайдзен. Вона направлена на стимулювання участі всіх співробітників в процесі. Японські менеджери бачать своє першочергове завдання в тому, щоб спонукати у співробітників інтерес до кайдзен, заохочуючи їх на подачу великого числа пропозицій, незалежно від їх значущості. У Японії часто заохочують робочі до обговорення з майстрами своїх пропозицій і ухваленню по ним негайних заходів, не чекаючи офіційного розгляду. Там не чекають великої вигоди від кожної пропозиції. Головна мета — виховання мислячих у дусі кайдзен і самодисциплінованих людей. Цей погляд різко контрастує з підходами західного менеджменту, які грунтуються на економічній вигоді і фінансових стимулах в системах подачі пропозицій.

     Коли говорять про якість, мають на увазі не тільки готову продукцію або послуги, але також і процеси, в результаті яких створюється ця продукція або надаються послуги. Витрати відносяться до повної вартості проектування, виробництва, продажу і обслуговування продукції або послуги. Постачання означає своєчасну доставку необхідного об'єму продукції або послуг. Коли три умови, визначені терміном QCD, виконані, споживачі задоволені.

4. ОСОБЛИВОСТІ ЯпонськОЇ  системИ УПРАВЛІННЯ якІСТЮ ВИРОБНИЧОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ

     Історичними передумовами керування якістю з'явився загальнодержавний рух «за відсутність недоліків», що переріс в комплексний метод керування якістю. Цей рух вплинув не тільки на якість товарів, але і на усвідомлення відповідальності кожним робітником за якість виконаної роботи, розвиваючи в ньому почуття самоконтролю.

     Споконвічно система контролю і керування якістю ґрунтувалася на кружках якості. На думку засновника і теоретика керування якістю в Японії Ісікава Каору, для організації кружків керівникам необхідно враховувати наступні принципи:

• Добровільності. Кружки повинні створюватися на добровільній основі, а не по команді зверху;
• Саморозвитку. Члени кружка повинні виявляти бажання учитися;
• Групова діяльність;
• Застосування методів керування якістю;
• Взаємозв'язок з робочим місцем;
• Ділова активність і безперервність функціонування;
• Взаємного розвитку. Члени кружка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших кружків;
• Атмосфера новаторства і творчого пошуку;
• Загальної участі в досягнутому результаті. Кінцевою метою кружків якості повинна стати повноцінна участь усіх робітників у керуванні якістю;
• Усвідомлення важливості підвищення якості продукції і необхідності рішення задач у цій області.

     Існують також особливості японської системи керування якістю, що відрізняють її від західної системи:

1) керування якістю на рівні фірми - участі всіх ланок у керуванні якістю;

2) підготовка кадрів  і навчання методам керування  якістю;

3) діяльність кружків  якості;

4) інспектування діяльності  по керуванні якістю (премії Демінга  підприємству і перевірка діяльності  керівництва.);

5) використання статистичних  методів;

6) загальнонаціональні  програми по контролі якості.

     Задачами кружків якості в рамках загальної діяльності по керуванню якістю на підприємстві є:

1. сприяння удосконалюванню  і розвитку підприємства;

2. створення здорової, творчої і доброзичливої атмосфери на робочій ділянці;

3. всебічний розвиток  здібностей працівників і орієнтація  на використання цих можливостей  в інтересах фірми;

     Керуванням якістю має багато переваг:

• Воно дає щиру гарантію якості. Якість можна закладати на кожному етапі, у кожному виробничому процесі і домогтися цілком бездефектного виробництва. Це досягається шляхом керування технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти й усувати їх. Необхідно визначити причини, що викликають ці дефекти. Комплексне керування якістю може допомогти робітником виявити, а потім і усунути ці причини.
• Комплексне керування якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне керування якістю дозволяє знайти недолік, перш ніж він приведе до катастрофи, оскільки усі звикли говорити відверто, допомагати один одному.
• Комплексне керування якістю дає можливість відділу проектування продукції і виробничому відділу вміло і точно задовольняти мінливі смаки і позиції замовника, для того щоб продукція, що випускається, послідовно задовольняла їх запитам.

     Комплексне керування якістю проникає у свідомість людей і допомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути використання помилкових даних про випуск і реалізацію продукції. «Знання - сила» - от гасло комплексного керуванням якістю.

     Основні ідеали втілені в QC, можна коротко охарактеризувати так:

1) Природною потребою кожної людини є досягнення досконалості в роботі. Якщо здійснювати правильне керівництво і заохочувати, вона може удосконалювати свою роботу нескінченно.

2) Люди, що виконують індивідуальну роботу, - дійсні в ній фахівці. Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, і професіонали можуть внести корисну пропозицію по усуненню труднощів і поліпшенню системи виробництва.

3) Робітники наділені розумом і уявою. Вони мають доскональне знання роботи і відповідно майстерність. Вони прагнуть до успіху і не лякаються відповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна одержати вибух творчої активності в організації.

4) Кружок якості - це не механічна машина, а безупинний процес. Він має дві відмінні рис, але які доповнюють одна одну. З одного боку, це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, це процес, що сприяє участі робітників у заходах, що торкаються їхньої повсякденної роботи. Це забезпечує основу для взаємного співробітництва менеджменту і робітників.

     За внесок у досягнення високих результатів в області керування якістю щорічно з 1951 року в Японії вручають премії У. Э. Демінга - засновника, як вважається, керування якістю в Японії.

     У зв'язку з постійними змінами смаків, потреб людей і появою нових технологій від керівників потрібна постійна перебудова самосвідомості й орієнтувань, що у самому загальному виді можуть бути сформульовані так:

1) Насамперед - якість, а  не короткочасні прибутки;

2) Головна людина - споживач, тобто потрібно стояти на точці  зору кінцевого користувача;

3) Наступний етап виробничого процесу - споживач твоєї продукції. Це гасло дозволило усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції;

4) Інформаційне забезпечення  і застосування економіко-математичних  методів робить процес прийняття  рішень спокійним, ефективним і більш творчим заняттям;

5) Чоловік у системі  керування - залучення усіх без  винятку працівників у процес  керування якістю;

6) Функціональне керування.

     Японські корпорації  прагнуть підсилювати ідентифікацію  своїх працівників з фірмами  за допомогою участі робочих рішень, що служать в прийнятті. У Європі участь службовців в управлінні означає входження деяких з них у вищий управлінський апарат. Ці представники стають членами управлінського найвищий орган, наприклад поради директорів. У Японії такий вигляд участі є рідкістю. Зазвичай японська компанія в цілях зміцнення зв'язків зі своїми службовцями і для підвищення їх відповідальності організовує їх участь в ухваленні рішень на низовому рівні.

     Основним методом  участі є діяльність так званих  малих самоуправляємих груп. Є багато форм таких самоуправляємих груп в рамках фірми і її відділень.

     Найвідомішою формою  групової творчості на японських  підприємствах є “кружки якості”.  Багатолітній досвід роботи “кружків  якості” довів їх високу ефективність.

     Спочатку кружки якості  створювалися для забезпечення  контролю якості в цехах. Сьогодні  кружки якості і інші малі  групи розглядаються управлінням  як вид колективної діяльності (участі, співпраці) і як важливий  засіб у вихованні відданості  фірмі і підвищення відповідальності. Японські компанії передають повноваження по ухваленню рішень на низовий (цеховий) рівень цим самокеруючим групам і через них намагаються підвищити ефективність управління.

      “Кружки якості”  — специфічно японська форма  групової роботи на підприємствах, поза сумнівом пов'язана з культурно-історичними традиціями країни. В той же час ця форма в значній мірі містифікує приховане в ній конкретно-управлінський вміст. По-перше, власне контроль якості продукції не є, як правило, самоціллю “кружків”. Вже сам характер функціонування “кружків”, питання, що розглядаються ними, показують їх корінну відмінність, наприклад, від американських “груп бездефектного виробництва”. По суті “кружки” орієнтовані на якість не стільки продукції, скільки всієї роботи в цілому. На засіданнях “кружків” (від одного до чотирьох раз на місяць) ставляться питання підвищення продуктивності, мінімізації втрат, раціоналізації, планерування виконання робіт, техніки безпеки, задоволеності працею і так далі. Це вимагає чіткої організації проведенні засідань, ретельної підготовки до них. По-друге “добровільним” участь працівників в них є знову ж таки лише формою. Робота ведеться по затвердженому річному плану, переважно в неробочий час і без оплати наднормових. Та і результати активності працівників в “кухлях” ретельно враховуються при планеруванні їх кар'єри, здійсненні “ротацій”. Тим самим компанії створюють механізм, що змушує працівників, активно брати участь в роботі “кружків якості”. По-третє, на їх базі не лише здійснюється підготовка пропозицій, але і проводиться фактично без відриву від виробництва групове навчання працівників, зокрема, передовому досвіду, методам обробки інформації, статистичного аналізу і тому подібне.

     За багаточисельними  прикладами єдиного прагнення кожного — від президента до робітника — спільно працювати і покращувати свою компанію стоїть не лише активна пропагандистська робота керівників по формуванню колективної лояльності до фірми і кланового мислення, по підтримці “класового світу”. Тут виявляється цілеспрямована робота менеджменту по використанню переваг сучасних, таких, що відповідають вимогам науково-технічного прогресу форм організації і управління працею на користь стратегії фірми, ефективності виробництва і кінець кінцем забезпечення прибутковості.