Закон синергії

    Закон синергії має  велике значення для оптимізації  системи організації. Він є  основоположним законом теорії  і практики організації. Адже  саме завдяки орієнтації на  його реалізацію організація  поряд з предметами і засобами  праці і самою працею стає  високоефективним фактором виробництва. Його основна роль визначається також і тим, що дія інших законів організації, в кінцевому рахунку, спрямоване на досягнення більш високого результату синергетичного ефекту.

   В економіці синергічний ефект  пов'язаний, зокрема, з тим, що комбіноване використання кількох взаємоузгоджених стратегій виявляється кориснішим, ніж ізольоване впровадження якоїсь однієї. Адже при цьому різні фактори так впливають один на одного, що здатні разом досягти більшого, ніж за окремого їх застосування. Тому синергію коротко записують як «ефект, коли 2 + 2 = 5; 6; ... N». Ця формула показує, що сумарна віддача від кількох факторів може бути вищою, ніж сума показників незалежного їх використання. Оскільки в економіці постійно йдеться про комбінацію факторів виробництва, то тут урахування синергічних ефектів набуває стратегічного значення.

   У сфері менеджменту, підприємництва  синергію використовують при  диверсифікації, створенні концернів,  кооперації. Синергічний ефект у  сфері управління виникає тоді, коли для виконання якогось завдання вдається зібрати однодумців, котрі доповнюють один одного і разом досягають високих результатів.

   Синергетичний ефект буде мати  місце, якщо всі елементи і  частини підприємства орієнтовані  на досягнення однієї спільної мети. Якщо ж вони будуть прагнути до досягнення приватних цілей, не пов'язаних із загальною метою фірми, синергетичного ефекту не відбудеться.

   Закон синергії в організаціях  і на підприємствах проявляється  через співробітництво. Ось чому  бригадна форма організації праці ефективніше, ніж індивідуальна.

   Проте слід мати на увазі  і інше трактування закону  синергії, а саме: для будь-якої  організації існує такий набір  елементів (ресурсів), при якому  її потенціал завжди буде або  істотно більше простої суми потенціалів вхідних у неї елементів, або істотно менше.

   Таким чином, закон синергії  вказує на те, що в процесі  формування і розвитку структури  як об'єкта, так і суб'єкта організації  необхідно оцінювати дві його  складові: позитивну - творчу, організуючу і негативну - руйнівну, дезорганізуючу. Підсумовування сил може і знизити потенціал - прикладом може бути втручання в діяльність рятувальних служб некомпетентних керівників. Іншим прикладом може бути участь у вирішенні однієї проблеми представників різних відомств.

   Негативна синергія виходить  в результаті абсолютно непрофесійного  або злочинного підходу до  дорученої діяльності.

   Менеджмент синергії сміливо  можна назвати змістом підприємництва. На великих підприємствах синергія  виникає спочатку між вузькими сферами діяльності в межах одного підрозділу, потім поширюється на кілька підрозділів. Як правило, синергічний менеджмент охоплює два ієрархічні рівні — підприємство та його відділ. Взаємодія підрозділів створює вищий діловий рівень. Їх завдання полягає у розвитку синергій між сферами діяльності. При цьому важливі всі види синергії: технологічна, що орієнтована на зниження витрат, і ділова, яка виникає на основі спільних інтересів покупців. Їх координація сприяє додатковому успіхові за рахунок певних форм збуту і аж до поліпшення службової діяльності чи цілої системи.

   Звичайно, досягати синергічного ефекту дуже складно. Для цього потрібна висока кваліфікація не лише менеджера, а й усіх працівників. Водночас необхідно застерігати політиків та бізнесменів від десяти найпоширеніших типових помилок, які руйнують підстави для утворення в колективі синергізму і знижують ефективність співпраці. Це:

1. Перетворення  керівника на виконавця. Чимало  керівників не припиняє виконання  своїх колишніх обов’язків фахівців, витрачають на це час. Такому керівнику не вдається подолати у своїй кар’єрі відстань від кваліфікованого виконавця до керівника. Тому такий керівник не має ані часу, ані навичок для організації та мотивації справжнього співробітництва, без чого синергія неможлива.

2. Відмова  від делегування. Делегування  сприяє вдосконаленню роботи  підлеглих і підвищенню їхньої  професійної майстерності. Тому  перш ніж братися до нової  роботи чи завдання, запитайте  себе: може, доцільно передати цю  роботу комусь із ваших підлеглих?

3. Визначення  цілей у відриві від працівників.  Відсутність зв’язку між цілями  організації та діяльністю працівників  знижує їхні перспективи і  справжню мотивацію до співробітництва,  перетворює працівників на механічних  виконавців, яким синергія не притаманна.

4. Відмова  від спілкування. Жодна найдостовірніша  інформація про стан справ  у організації ніколи не замінить  живого спілкування керівника  з персоналом. Отже, найзавантаженішому  менеджеру ніколи не слід забувати  просте і надзвичайно важливе правило — поговорити з підлеглими. Спілкування абсолютно необхідне для доброго здоров’я сучасної організації та плідної її праці.

5. Відмова  від навчання. Оскільки середовище  та організація постійно змінюються, керівнику важливо не тільки  турбуватися про навчання персоналу, а й постійно вчитися самому. Керівнику потрібно вдосконалювати спосіб ведення свого бізнесу в міру того, як змінюється ділове середовище.

6. Опір  змінам. Замість того, щоб чинити  опір змінам і реагувати на  них уже після того, як вони відбулися, намагайтеся передбачати зміни, що відбуваються, розробляйте плани, що дають змогу врахувати ці зміни до того, як вони вплинуть на вашу організацію.

7. Відсутність часу для підлеглих. Кожен з підлеглих потребує спілкування з керівником, якому теж вкрай важливо почути, що вони хочуть сказати. Приділіть цьому увагу, визначіть для спілкування потрібну кількість годин, і у людей з’явиться впевненість, без якої синергія неможлива.

8. Ігнорування досягнень працівників. Дуже часто керівники вважають, що продуктивна праця — це щось саме собою зрозуміле. Однак досягнення кожного працівника не обов’язково пов’язувати з премією: коштів на це може і не бути. Існує багато інших способів відзначення високих досягнень, не вдаючись до матеріальних стимулів.

9. Прагнення швидко усунути проблему  замість остаточного її вирішення.  Усунути проблему — це значить  загасити пожежу. Остаточно вирішити  проблему означає знайти причину  виникнення пожежі, визначити і здійснити заходи, за яких у майбутньому виникнення пожежі стане неможливим.

10. Занадто серйозне сприйняття  ділового життя. Бізнес і політика  — справи серйозні. Але життя  лише до них не зводиться.  Зберігайте почуття гумору, підтримуйте  невимушені стосунки з підлеглими, колегами і керівниками.

   В процесі реалізації синергетичного закону, завдання керівника полягає в тому, щоб знайти такий набір елементів і так з'єднати їх між собою, використовуючи прогресивні форми організації, щоб ресурси оптимально взаємодіяли б між собою, створюючи ефект позитивної синергії.

   Синергетичний ефект може бути отриманий за рахунок:

- Організуючої ролі менеджера (план-завдання, режим роботи, норма і нормативи, стимули, контроль тощо);

- Організації праці;

- Організації виробництва;

- Колективного прийняття рішень;

- Організації оперативного виробничого планування і управління.

   Знання закону синергії може активізувати діяльність керівника з пошуку найкращого набору ресурсів. Закон синергії діє незалежно від волі і свідомості керівника, проте результати дії закону залежать від стану трьох середовищ: керівника, підлеглих і зовнішнього середовища по відношенню до закону синергії. Кожен стан характеризується двома значеннями: знає закон або не знає закон:

• Перший варіант. Керівник і підлеглі не знають про закон синергії.

   Характер стихійного дії закону. Персонал компанії діятиме на рівні здорового глузду, виходячи з наявних коштів. Керівники компанії будуть основну увагу звертати на особисті і професійні якості знову прийнятих фахівців, технічні характеристики обладнання. Однак навіть дуже хороший професіонал і чудова людина може не вписатися в мікроклімат колективу і його віддача буде менше можливою; придбане першокласне устаткування в ряді вже наявного морально застарілого устаткування або за відсутності необхідної підготовки персоналу також не дасть належної віддачі. Таким чином, потенціал багатьох придбаних та наявних ресурсів може в сумі дати менший, ніж можливо результат.

• Другий варіант. Керівник знає про закон, а його підлеглі ні.

   Характер дії закону. Керівник буде намагатися досягти гармонії у використанні всіх ресурсів компанії, в тому числі купувати і правильно розставляти технологічне обладнання та персонал, вводити прогресивну систему стимулювання і професійного навчання. Підлеглі можуть не зрозуміти стратегічних і тактичних задумів керівника і почнуть явно чи приховано чинити опір, що може принести шкоду компанії.

• Третій варіант. Керівник і підлеглі знають про закон синергії.

   Характер дії закону. Керівник у своїх рішеннях може спиратися на розуміння з боку підлеглих. Працівники, які знають цей закон, з розумінням будуть ставитися до дій керівника щодо гармонізації діяльності і використання ресурсів. Крім того, підлеглі будуть самі виявляти ініціативу в рамках доручених завдань і загальної мети компанії. Спільна позитивна робота керівників і підлеглих завжди призводить до позитивних результатів: сприятливий клімат, творчий стиль роботи, прибуток.

   Досить важко заздалегідь визначити необхідні ресурси та умови їх використання для досягнення синергії. Це можна робити або набуваючи власний досвід у процесі перебору різних ресурсів у діяльності компанії та подальшого відстеження економічного або соціального результату, або використовуючи досвід успішних компаній. Оцінка синергетичного ефекту може йти побічно - як частини (складової) економічної, соціальної, організаційної, технологічної, правової або ідеологічної ефективності. Прямі методи оцінки синергетичного ефекту знаходяться в стадії розробки.

   Наведемо набір типових ситуацій, які характеризують наближення діяльності компанії до синергетичного ефекту:

- Тривала і якісна робота  обладнання без поломок; 

- Гарний настрій у колективі; 

- Зниження втоми працівників; 

- Довірчі відносини між співробітниками;

- Підтримка колективної, а не  відрядної оплати праці; 

- Скорочення технологічного циклу; 

- Зниження серцево-судинних, простудних  та інших захворювань; 

- Часткова відмова від послуг  сторонніх організацій; 

- Благодійна діяльність;

- Постійний попит на продукцію;

- Активне придбання працівниками  акцій своєї компанії;

- Посилення лояльності до своєї  організації і безпосередньому  керівництву; 

- Посилення інтересу працівників  до підвищення своєї кваліфікації;

- Вироблення і підтримка традицій і цінностей організації;

- Співвідношення розроблених і  прийнятих для впровадження раціоналізаторських  пропозицій та винаходів; 

- Зростання раціоналізаторських  пропозицій з удосконалення виробництва  і управління в організації; 

- Скорочення кількості оперативних нарад і збільшення кількості стратегічних;

- Стійкість організації до невеликих  збурювальних дій; 

- Посилення технологічної та  організаційної дисципліни і  т.п. 

   Керівник повинен прагнути підсилювати наявні позитивні ситуації та формувати відсутні.