Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала

Важно управлять мотивацией сотрудников  с учетом особенностей индустрии, типа бизнеса и структуры организации. Слепое копирование даже самых лучших международных методик на практике не всегда способно дать ожидаемый результат.

Точка зрения

Оксана Свергун, канд. психол. наук, независимый консультант в области управления персоналом, Москва

Действительно, существуют два традиционных подхода к мотивации  персонала. Один из них связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях  достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В подобных бизнес-системах доминирующими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.

Для второй системы характерны коллективистические ценности восточной  бизнес-культуры, она преимущественно  ориентирована на причастность к  группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Эта система  исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.

Оба подхода, однако, опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Иное дело, что ценности эти весьма и весьма различны, т.к. определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход является экстенсивным и опирается на исчерпаемые ресурсы, а второй - на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов.

Система управления талантами  как раз более характерна для  западного подхода и основывается на теории индивидуальных различий, возникшей в рамках западной психологической школы. Суть ее состоит в том, что индивидуальные особенности любого сотрудника позволяют обнаружить предрасположенность к какому-либо виду деятельности, в котором он может добиться наибольшей результативности и продуктивности. Эти сильные стороны и следует развивать в первую очередь. Они выступят движущей силой, "локомотивом" дальнейшего профессионального развития, а также помогут сформировать компенсаторные механизмы, позволяющие развить иные компетенции и личностные черты, не слишком выраженные изначально, однако необходимые для успешной деятельности сотрудника в данной профессиональной роли.

Система кодификации работ  связана с классификацией должностей. Для любой западной компании это обычная практика. Как правило, она связана с технологией грейдирования или классификации должностей. Показатель оценки по результатам собеседования и аттестации, упоминаемый в статье, связан с классификацией внутри должности или системой квалификационных ступеней. Обычно их бывает четыре-пять. Это значит, что, работая на одной должности, сотрудник проходит от ступени новичка до продвинутого эксперта и, следуя от одной ступени к другой, совершенствует свои навыки и способности. Конечно, это сказывается на результативности его деятельности и должно находить отражение в системе мотивации и вызывать повышение его дохода. Так в большинстве случаев и происходит.

Еще одна важная характеристика, которая оценивается в рамках аттестационных процедур, - это потенциал развития сотрудника. В разных компаниях существуют разные методы его измерения. Где-то применяются психологические тесты и тесты способностей, где-то - ассесмент-центры, иногда компания опирается на экспертную оценку руководителя. Попадая по результатам оценки в категорию персонала с высоким потенциалом, молодые сотрудники действительно приобретают особый статус. В разных компаниях это происходит по-разному. Но иногда это может быть связано, например, с тем, что руководитель ограничен в возможности уволить такого сотрудника. Кроме того, в компании должна существовать долгосрочная программа развития персонала с высоким потенциалом. Иногда организация может диктовать непосредственному руководителю, какие виды проектной работы следует поручить его подчиненному и какие навыки у него следует формировать, согласно плану индивидуального развития.

Утверждать, что система  оплаты труда не ориентирована на должность сотрудника, было бы не совсем верно. Действительно, опытный программист, являющийся суперпрофессионалом и экспертом в своей области, может иметь более высокий доход, чем менеджер-новичок, - по двум причинам. Первая заключается в том, что оклад опытного сотрудника более низкой категории может превышать оклад новичка - менеджера с более высоким уровнем должности. Обычно это происходит за счет частичного перекрытия вилок оплат должностей различных уровней. Вторая причина - различия в структуре оплаты. Например, программист может, согласно внутрикорпоративной политике, получать вознаграждение за переработки, а менеджер - нет. Наконец, менеджер может быть лишен премиальных выплат, либо регулярность подобных выплат для него может быть иной, чем для программиста. Таким образом, совокупный доход специалиста действительно может быть больше, чем зарплата менеджера. Однако это совершенно не значит, что размер оплаты не связан с квалификацией или уровнем должности. Это лишь говорит о сложности и многообразии существующих в компании механизмов мотивации.

Думаю, преимущество материального  стимулирования перед остальными способами связано с общим уровнем доходов населения. Не стоит забывать, что очень многие наши сограждане с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и имеют возможность тратить деньги только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Огромное количество врачей, учителей, ученых и людей квалифицированных рабочих специальностей имеют доход, сравнимый с региональным минимумом проживания, который, между прочим, в нынешних условиях не всегда отражает реальные потребности населения, а скорее является политически регулируемой величиной. В такой ситуации выживания материальный фактор, действительно, трудно переоценить.

Бесспорно, что помимо заработной платы сотрудники должны получать от руководства и позитивную обратную связь. Уважительное отношение к персоналу, система нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград - это очень эффективные механизмы мотивации. Они, кстати, довольно широко применяются на многих предприятиях и сохранились в некоторых отраслях с советских времен.

Однако очень трудно заставить руководителей действительно ценить те профессиональные и человеческие усилия, которые совершают их подчиненные, если в обществе перестало цениться уважительное отношение людей друг к другу, терпимость и толерантность. Мы опять приходим к тому, что система культурных ценностей неразрывно связана с системой мотивации персонала.

Глубоко спорным для  меня является желание автора статьи полностью переложить социальную ответственность  государства на работодателя. Система  обеспечения жильем, медицинским обслуживанием, возможность гарантировать эффективный баланс работы и частной жизни - это, несомненно, очень важные социальные гарантии. Непонятно только, почему автор считает, что обеспечиваться они должны за счет работодателя. В развитых демократических государствах часть этих систем, несомненно, регулируется механизмом государственного управления. Если же единственным гарантом социальной защиты для человека станет работодатель, то мы рискуем вернуться к доказавшей свою несостоятельность системе социалистического хозяйствования. Когда механизм стимулирования по результатам труда подменяется льготным распределением для людей, принадлежащих к определенным социальным группам (например, работников данного предприятия или представителей конкретной профессии), общество рискует утратить действительную вовлеченность людей в процессы инновационных изменений и внедрения новых технологий труда.

"Кадровик.ру", N 3, март 2011 г.

─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Пивоваров С.Д., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник, для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2009.

*(2) Saul W. Gellerman. Motivation in the real world: the art of getting extra effort from everyone - Including yourself. New York; 2008.

*(3) Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Минго Дж. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"; 2010.