Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России

 

Санкт-Петербургский технический колледж управлния и коммерции

 

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России».

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка группы М401

АХМЕТОВА Ю.Р.

Проверил преподаватель:

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Санкт-Петербург

                                                                 2005 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

 

План работы

 Зарубежный опыт кадрового менеджмента и пути его применения в России

1. Эволюция концепций кадрового менеджмента в современных условиях.
2. Основные  направления   отечественного   кадрового   менеджмента.
3. Использование достижений мировой практики кадрового менеджмента и партнерства в данной области.

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента. В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления.

Основой системы управления персоналом являются как юридическое обеспечение, так и материальное и программное обеспечение. Движущая сила этой системы - кадровая служба. Вместе с тем следует отметить и то, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами на уровне своего подразделения и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики. Важнейшими принципами руководства персоналом являются: возложение ответственности на каждого работника за его работу; каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

1. Эволюция концепций кадрового менеджмента в современных условиях. Некоторый зарубежный опыт кадровой политики

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

В условия существующего в России кризиса управления на предприятиях несомненный интерес представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента, который во многом может быть использован в нашей стране.

Так, ставка лидеров американских предприятий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой его специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать рабочую силу не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значения. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению.

Оно осуществляется в различных формах и на разных уровнях. Например, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализовано и институализировано путем избрания производственных советов и "рабочих директоров." Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив.

Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему "кэнбан" - комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента. В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления.

Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд, которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.

Центральным понятием стала мотивация. Максимальный эффект возможен в оптимальном сочетании разработок обоих школ. Необходимо организовать работу таким образом, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимости.

При этом, должны быть созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности в достижении конкретных производственных задач. Над развитием теории управления за рубежом трудились многие ученые и менеджеры-практики. Все положительное, накопленное странами с развитой рыночной экономикой может эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей.

1.1. Основные модели управления кадрами

Кадровый менеджмент как динамичную систему можно представить в виде трех базовых блоков: вход, процесс, выход.

Вход - подбор персонала, переговоры, заключение контрактов.

Процесс - обучение, аттестация, повышение квалификации, переаттестация, организация необходимых условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.

Выход - исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством.

Основой системы управления персоналом являются как юридическое обеспечение, так и материальное и программное обеспечение. Движущая сила этой системы - кадровая служба. Вместе с тем следует отметить и то, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами на уровне своего подразделения и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики. Важнейшими принципами руководства персоналом являются: возложение ответственности на каждого работника за его работу; каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Претерпела существенные изменения и мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. В настоящее время выделяются три основные модели кадрового менеджмента (см. рисунок).

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как  специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как  архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней (третьей) модели от двух предыдущих, традиционное, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить особенности (достоинства и недостатки) традиционных направлений кадрового менеджмента. Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в корпорациях развитых стран в прошедшем XX столетии:

1. Широкое разнообразие существующих  подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями (в том  числе и историческими) в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложилось.

2. Кадровая работа традиционно  находилась на периферии внимания руководителей корпораций, при этом роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли персональной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению  персоналом с самого начала  возник ореол защитников интересов  рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось  как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 - 20 лет управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не только не утратило своего значения, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная», модель. Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

Все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб.

Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров.

Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

В условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать ключевые цели ее кадровой политики.

2. Основные  направления   отечественного   кадрового   менеджмента. Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как  попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;