Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Марта 2012 в 18:12, реферат
Контракты также, как и проекты, обладают жизненным циклом. Процесс контракта очень похож на фазы инициации, планирования, реализации и закрытия при управлении проектом. Жизненный цикл контракта состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления.
a. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение (CPF) или контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (CPPC). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается сумма, составляющая определенный процент от указанной в контракте стоимости. Вознаграждение меняется в зависимости от фактической стоимости.
b. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается фиксированная сумма, составляющая определенный процент от оценочной стоимости проекта. Фиксированная сумма не меняется при изменении фактической стоимости, за исключением случаев, когда изменяется содержания проекта.
c. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF). Продавец получает возмещение оговоренных затрат за выполнение работ по контракту, а также заранее определенное вознаграждение и премию, выплачиваемую в случае достижения определенного уровня исполнения, оговоренного в контракте. В некоторых случаях при заключении контрактов такого типа оговаривается, что если конечные затраты оказываются ниже ожидаемых затрат, то сэкономленные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении.
Контракты типа "Время и материалы". Контракты типа "Время и материалы" представляют собой гибридный тип контрактов, содержащих положения как контрактов с возмещением затрат, так и контрактов с фиксированной ценой. Такой тип контрактов имеет сходство с контрактом с возмещением затрат в том, что они допускают внесение изменений и поправок. На момент заключения контракта общая стоимость договора и точное количество предметов поставки еще не определены покупателем. Таким образом, общая стоимость таких контрактов может увеличиваться, как и в контрактах с возмещением затрат. Этот вид контрактов также имеет сходство с контрактами с фиксированной ценой. Например, в договоре могут быть установлены расценки за единицу поставки. Это возможно, когда покупатель и продавец договорились о ставках оплаты для определенной категории ресурсов.
На выбор вида контракта также оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению, подтверждение данных о затратах), а также иные факторы, оказывающие влияние на планирование (например, уровень конкуренции на рынке и уровень рисков). Более того, продавец может рассматривать некоторые их этих специфических требований как объекты дополнительных расходов. К другим соображениям относятся возможности будущих потенциальных закупок продукта или услуги этой командой проекта. Если такая потенциальная возможность может быть значительной, то продавцы могут пойти на снижение цены по сравнению с той, которую бы они запросили при отсутствии такого будущего потенциала. Это, безусловно, может снизить затраты на проект. Однако если покупатель дал такие обещания и затем их не выполнил, то это может привести к неприятным последствиям.
.1 План управления поставками
План управления поставками содержит описание управления поставками, начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия контракта. План управления поставками может включать в себя следующие элементы:
Используемые виды контрактов
Кто будет готовить независимые оценки, и нужны ли они в качестве критериев оценок
Операции, которые команда управления проектом может выполнить самостоятельно, если в составе исполняющей организации имеются отдел поставок, контрактов или закупок
Стандартизованные контрактные документы, если они необходимы
Управление несколькими поставщиками
Координирование поставок с другими аспектам проекта (например, с отчетностью по соблюдению расписания и по исполнению проекта)
Ограничения и допущения, способные оказать воздействие на планирование покупок и приобретений
Отслеживание времени опережения, необходимого для закупки или получения предметов от продавцов, и координация графика поставок с разработкой расписания проекта
Отслеживание решений "производить или покупать" и согласование их с процессами оценки ресурсов операций и разработкой расписания
Установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов поставки и координация с процессами разработки расписания и контроля
Определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых форм рисков проекта
Предоставление продавцам инструкций для разработки и выполнения иерархической структуры работ по контракту
Определение формы и формата для содержания работ контракта
Осуществление выбора продавцов, если необходимо
Определение метрик поставок, используемых для управления контрактами и оценки продавцов
План управления поставками может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от требований проекта. План управления поставками является вспомогательным элементом плана управления проектом (раздел 4.3).
.2 Содержание работ контракта
Каждое содержание работ контракта, применительно к предметам поставки или приобретения, содержит определение той части содержания проекта, которая включается в текст соответствующего контракта. Для каждого контракта содержание работы разрабатывается на основе описания содержания проекта, иерархической структуры работ проекта и словаря ИСР. В содержании работы контракта дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные поставщики могли определить, могут ли они поставить указанные предметы. Степень детализации описания может варьироваться в зависимости от природы предмета поставки, требований покупателя или предполагаемой формы контракта. В содержании работ контракта даются описания продуктов, услуг или результатов, которые продавцы должны поставить. В содержание работ контракта могут быть включены спецификации предметов поставки, желаемое количество, уровни качества, технические данные, период эксплуатации, местоположение работ и другие требования.
Содержание работ контракта предоставляется в письменном виде в понятной, полной и лаконичной форме. В него включаются описания всех необходимых сопутствующих услуг, например отчетность по исполнению и техническая поддержка поставляемого продукта после окончания проекта. В некоторых областях приложения к содержанию и формату содержания работ контракта предъявляются особые требования. Для каждого отдельного предмета поставки требуется отдельное содержание работ контракта, однако, несколько продуктов или услуг могут быть объединены в группы, а группа может рассматриваться как один предмет поставки в рамках одного содержания работ контракта.
В ходе процесса поставки содержание работы контракта может по необходимости пересматриваться и уточняться до тех пор, пока оно не войдет в состав подписанного контракта. Например, потенциальный поставщик предложил более эффективный подход или более дешевый продукт, чем изначально предполагалось.
.3 Решения "производить или покупать"
Решения "производить или покупать" представляют собой принятые и документально оформленные решения о том, какие продукты проекта, услуги или результаты будут либо приобретены на стороне, либо созданы командой проекта. Это может касаться решений о приобретении страховых полисов или гарантий выполнения контракта, предназначенных для того, чтобы иметь возможность противостоять некоторым известным рискам. Документ, содержащий решения "производить или покупать", может представлять собой просто список решений с краткой аргументацией. Эти решения могут повторяться до тех пор, пока последующие операции по поставкам не сделают необходимым выбор иного подхода.
.4 Запрошенные изменения
В процессе планирования покупок и приобретений может возникнуть необходимость в запрошенных изменениях плана управления проектом, входящих в него вспомогательных планов и других его элементов. В процессе общего управления изменениями запрошенные изменения тщательно проверяются и располагаются в определенном порядке.
2. Планирование контрактов
В процессе планирования контрактов происходит подготовка документов, необходимых для поддержки запроса информации у продавцов и выбора продавцов.
.1 План управления поставками
Описание см. в разделе 1.3.1.
.2 Содержание работ контракта
Описание см. в разделе 1.
.3 Решения "производить или покупать"
Решения "производить или покупать" (раздел 1) оформляются документально в виде списка предметов, подлежащих покупке или приобретению и подлежащих изготовлению силами команды проекта.
.4 План управления проектом План управления проектом содержит другие выходные документы планирования, которые могут изменяться и которые должны заново пересматриваться в ходе процесса разработки документации по поставкам. В частности, разработка документации по поставкам тесно связана с датами поставки, указанными в расписании проекта.
Реестр рисков. Реестр рисков содержит информацию, относящуюся к рискам, например идентифицированные риски, основные причины возникновения рисков, лица, ответственные за риски, результаты анализов рисков, расстановка приоритетов рискам, категоризация рисков и меры реагирования на риски, предусмотренные процессом управления рисками.
Контрактные соглашения, касающиеся рисков. Договоры о страховании, предоставлении услуг и другие, предусматривающие ответственность каждой из сторон по определенным рискам, в случае их возникновения.
Требования к ресурсам операции.
Расписание проекта.
Оценка стоимости операций.
Базовый план по стоимости.
.1 Стандартные формы
К стандартным формам относятся стандартные контракты, стандартные описания предметов приобретения, договоры о неразглашении информации, контрольные списки критериев оценки предложений или стандартизованные версии всех частей необходимой документации по предложениям. В организациях, где заключают много контрактов, должны быть разработаны типовые формы многих из этих документов. Организации-покупатели и организации-продавцы, оперирующие предметами интеллектуальной собственности, должны гарантировать, что перед предоставлением другой стороне информации, являющейся интеллектуальной собственностью и имеющей отношение к проекту, все договоры о неразглашении информации должны быть одобрены и подписаны.
.2 Экспертная оценка
Описание см. в разделе 1.2.2.
.1 Контрактные документы
Контрактные документы используются для поиска предложений от предполагаемых продавцов. В случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке серийно выпускаемого или стандартного продукта), используют термины "заявка", "тендер" или "расценки". В случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические навыки или технологические решения), обычно используется термин "предложение". Но термины часто используются нестрого, поэтому не следует делать поспешных выводов, исходя из одного только названия документа. Различные виды контрактных документов обычно называются "приглашение к предложениям", "запрос предложения", "запрос расценок", "извещение о тендере", "приглашение к переговорам" и "первоначальный ответ подрядчика".
Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого продавца и облегчить себе задачу по оценке заявок, покупатель должен четко структурировать контрактные документы. Эти документы должны содержать описание желаемой формы представления предложений, содержание работ контракта, а также все необходимые условия контрактов (например, типовой проект контракта, условия конфиденциальности). В случае заключения контрактов с государственными органами, содержание и форма некоторой или всей документации на поставку может регламентироваться нормативным актом.
Сложность и уровень детализации контрактных документов должны быть адекватны объемам планируемых закупок или приобретений, а также степени возможных рисков. Контрактные документы должны быть достаточно точными, чтобы ответы были адекватными и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкими, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения сформулированных требований. Для этого можно предложить продавцам прислать предложение, полностью соответствующее запросу по ценам, и одновременно представить альтернативное решение в виде отдельного предложения.
Выпуск уведомления потенциальных продавцов с приглашением присылать предложения или принять участие в торгах делается официально согласно основным принципам организации заказчика. Это может предполагать публикацию запроса на цены в газетах, журналах, в государственных реестрах или в Интернете.
.2 Критерии оценки
Критерии оценки разрабатываются и используются для оценки или ранжирования предложений. Они могут быть объективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь сертификат профессионального менеджера проекта – PMP®" ) или субъективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь документальное подтверждение того, что у него есть опыт работы с такими проектами"). Критерии оценки часто включаются в документацию по поставкам.
Критерии оценки могут быть ограничены до уровня покупной цены, если предмет приобретения легко можно приобрести у нескольких поставщиков. В этом случае покупная цена включает в себя как стоимость предмета приобретения, так и дополнительные расходы, например, расходы на доставку.
Для определения стоимости более сложных продуктов или услуг можно определить и документально оформить другие критерии выбора, например:
Понимание требований. Насколько хорошо предложение продавца соответствует требованиям содержания работ контракта?
Общая стоимость или стоимость жизненного цикла. Способен ли выбранный продавец предложить самую низкую общую стоимость (стоимость приобретения плюс эксплуатационные расходы)?
Технические возможности. Обладает ли данный поставщик необходимым опытом и квалификацией, и может ли он их приобрести?
Управленческие возможности. Способен ли данный поставщик успешно выполнить проект при имеющемся управленческом опыте, и может ли он его развить?
Технические возможности. Соответствуют ли предлагаемые поставщиком технические методологии, методы, решения и услуги требованиям документации по поставкам, или с их помощью можно получить более высокие результаты, нежели ожидалось?
Финансовые возможности. Обладает ли поставщик необходимыми финансовыми ресурсами, и может ли он их получить?