Место службы контролинга в организационной структуре

Министерство образования  и науки молодежи и спорта Украины

Харьковский национальный университет строительства и  архитектуры

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Внедрение контролинга»

На тему: «Место службы контролинга в организационной структуре»

Вариант № 2

 

 

 

Проверил:

доц.  ..

Выполнила: студентка

заочного факультета

гр. МОЗ – 51

Бойченко А.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Харьков 2012

Содержание

Введение

1. Структура службы контролинга
2. Место службы контролинга в организационной структуре предприятия
3. Организация службы контролинга в холдинге (корпорации)

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Контроллинг – это  функционально обособленное направление  экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической  комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Для этого контроллинг  обеспечивает выполнение следующих  функций:

 

 сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

 

 функция принятия решений (управляющая функция);

 

 внутренний контроль  на предприятии.

Выделяют следующие  задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год).

 Единого подхода  к организации службы контроллинга  не существует. В Германии, например, на крупных и средних предприятиях  контроллингом занимается отдельный  человек (контроллер), которому подчиняются  производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования, а главный бухгалтер и его служба контроллеру не подчиняются. В США контроллер чаще всего – коммерческий директор, которому подчинены необходимые для контроллера службы (бухгалтерия, служба организации производства, служба страхования, информационно-вычислительный центр).

Возможен и такой  вариант, когда главным контроллером является коммерческий директор, а  подчиненные ему руководители экономических  служб выполняют функции контроллинга в своих подразделениях.

 

 И все же существуют  определенные принципы, которых  следует придерживаться при организации  службы контроллинга на предприятии:

 

 простая структура  предпочтительнее сложной, матричной;

 

 постановка, согласование, управление и достижение целей в соответствии с избранной стратегией должны координироваться только на высшем уровне управления;

 

 контроллер должен  получать всю необходимую ему  информацию об экономических  взаимосвязях и резервах, чтобы  иметь высокий профессиональный  и личный авторитет среди сотрудников;

 

 служба контроллинга  должна быть самостоятельна, нейтральна  и независима по отношению  к уровням управления, на которых  принимаются решения (это позволяет  предотвратить возможность участия  в борьбе за распределение  власти на предприятии).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Структура службы контролинга

В небольших фирмах (а  также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь  линейную структуру. Она ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.

 На более крупных  фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре  при основных звеньях линейной структуры  формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Матричная структура  слишком сложна, характеризуется  многоначалием, провоцирует конфликты  при принятии решений и в целом  снижает эффективность контроллинга.

 

 

 

 

 

2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Служба контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике), поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от других начальников других финансово-экономических служб.

 По приказу генерального директора службе контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций данных служб функциям службы контроллинга.

 

Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

Централизованная  организация

 В этом случае  служба контроллинга является  самостоятельным подразделением, а  главный контроллер подчиняется  председателю правления фирмы  или члену правления, отвечающему  за контроллинг и финансы.

 Служба контроллинга  разрабатывает рекомендации по  принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

 Контроллеры подразделений  ведут подготовительную работу  по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

Децентрализованная  организация

 

 При децентрализованной  организации службы контроллинга  часть задач централизованной  службы контроллинга делегируется  другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности

Опишем наиболее известные  способы организации децентрализованной службы контроллинга:

 Контроллер по направлению  дисциплинарно подчинен линейному  руководителю соответствующего  направления, а функционально  – вышестоящему контроллеру.  Достоинство этого способа в  том, что четко определена сфера  ответственности контроллера направления и он независим по отношению другим подразделениям своего уровня управления. Недостаток – то, что у руководителя направления есть возможность контролировать информацию, идущую к центральному контроллеру (так как контроллер направления дисциплинарно подчинен непосредственно руководителю направления).

 

 Контроллер направления  административно подчиняется контроллеру  более высокого уровня направления,  а функционально – руководителю  направления. Такой способ делает  службу контроллинга более самостоятельной, давление руководителя направления на контроллера снижается, улучшается взаимодействие между подразделениями, однако могут возникать разногласия между руководителем направления и центральным контроллером.

 Контроллер подчиняется  руководителю соответствующего уровня управления, самостоятельных решений не принимает, а только консультирует. Его рекомендации могут быть приняты только в том случае, если их поддерживает линейный руководитель контроллера.

Контроллер административно  и функционально подчинен центральному контроллеру и ориентирован на работу с руководителем направления. Этот способ рекомендуется при кризисных ситуациях и при расположенных далеко друг от друга объектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)

На начальном этапе  существования корпорации, когда  в нее входит всего несколько  предприятий, служба контроллинга может  существовать на каждом из предприятий.

  После образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, координирующая деятельность всех предприятий, входящих в холдинг. Служба контроллинга управляющей компании контролирует деятельность других предприятий с помощью их служб контроллинга. Службы контроллинга входящих в группу компаний административно подчиняются финансовым директорам этих компаний, а методически – службе контроллинга управляющей компании. Эта служба получает от других контроллинговых служб отчеты, сводит их в консолидированный и предоставляет президенту и вице-президентам холдинга. В службу контроллинга управляющей компании входят наиболее профессиональные специалисты. Они помимо прочего контролируют деятельность подчиненных служб контроллинга, следят за своевременностью предоставления ими отчетов.

  В дальнейшем одновременно с ростом корпорации будет изменяться и форма организации контроллинговой работы. Для сохранения управляемости может потребоваться децентрализация функций управления. Как правило, первыми передаются функции сбыта и маркетинга, потом функция текущего контроля за производством, затем – функция контроля за финансовыми потоками. При этом создание в каждом дивизионе своей службы контроллинга происходит не при передаче функций сбыта и маркетинга, а незадолго перед передачей функции контроля за финансовыми потоками.