Факторы, влияющие на инновации в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
Санкт-Петербургская академия управления и экономики 
 
Уральский институт экономики 
КУРСОВАЯ РАБОТА 
На тему: «Факторы, влияющие на инновации в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал) 
По дисциплине: «Инновационный менеджмент» 
Выполнил 
 
студент         А.Н. Ломаева

 
 
 
Группа №   18-23371/6-4 
Специальность: Менеджмент организации 
Зачетная книжка № 0771125 
Проверил  
 
руководитель  Веретнов А.И.

 
 
 
 
Екатеринбург 
2010 
 
Содержание 
 
Введение ………………………………………………………………..стр.3-4 
 
Глава 1. Понятие, виды, характеристика инноваций, их значение в управлении предприятием. ……………………………………….....стр.5-18 
 
1.1 Значение инноваций в обучение персонала……………………стр.7-11 
 
1.2. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения. ................................................................................................стр. 12-13 
 
1.3 Виды учебных программ...............................................................стр.13-14 
 
1.4 Факторы, влияющие на инновации в обучение. …………….стр.15-18 
 
Глава 2. Факторы, влияющие на инновации в обучение персонала на предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал)…………………………………………стр.19-26 
 
2.1  
Краткая характеристика организации и основные направления деятельности. ………………………………………………………….стр. 19-21 
 
2.2 Инновации в обучение персонала. ……………………………..стр. 21-25 
 
2.3 Факторы, влияющие на нововведения в обучение персонала.………………………………………………………..……..стр. 25-26 
 
Заключение……………………………………………………………..стр.27-30 
 
Список использованной литературы………………………………..стр.31 
Введение 
Качество и эффективность работы предприятий сферы услуг, в основном зависит от людей, работающих в компании. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.  
 
Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Компетентность требуется не только работникам, занимающимся непосредственно работой с клиентами по оказанию услуг, но и обслуживающему персоналу. 
 
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.  
 
Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.  
 
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.  
 
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Так же необходимо постоянно обучать всех сотрудников особенностям работы на предприятии, с помощью инновации в обучение персонала, тем самым удовлетворяя их стремление к самореализации и повышая имидж организации в глазах конкурентов. 
 
На сегодняшний день существует множество факторов, влияющих на инновации в обучение персонала. Целью данной курсовой работы является изучение факторов, влияющих на инновации в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал). 
 
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: 
 
1.     Раскрыть понятие инноваций и их значение в управлении предприятием; 
 
2.     Рассказать об инновациях в обучение персонала; 
 
3.     Дать краткую характеристику исследуемого предприятия; 
 
4.     Рассказать о факторах, влияющих на инновации в обучении персонала на примере предприятия. 
 
Предметом изучения являются факторы, влияющие на инновации в обучении персонала. 
 
Объектом изучения является инновационная политика в области обучения персонала, проводимая в отделе продаж бакалеи предприятия ООО «Нестле Россия» (Екатеринбургский филиал). 
Глава 1. Понятие инноваций, их виды и значение в управлении предприятием. 
 
   Инновации приносят новые осознанные преимущества, или ценности, клиентам, сотрудникам или собственникам компании. Эти преимущества могут быть функциональными, психологическими, эмоциональными или финансовыми. Диапазон этих преимуществ может изменяться в самых широких пределах. Например, инновация в каком-либо бизнес-процессе может принести экономию времени для сотрудников компании. Новый видеотелефон может принести новые функциональные, эмоциональные и психологические ценности потребителю этого продукта. А запуск новой бизнес-модели работы компании может принести финансовые преимущества владельцам и управленческому звену организации.  
 
   Инновации не существуют в зоне, свободной от риска, и улучшения существующих продуктов (расширение продуктовой линейки, незначительная модернизация продукта) являются только частью инноваций компании.  
 
Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения ¹. [Инновации в работе с персоналом, статьи - методы и инструменты управления персоналом в организации, http://uprav.biz/ ] 
 
Инновации определяются как портфель высокорисковых и низкорисковых проектов и концепций. По аналогии с портфелем ценных бумаг, инновации определяются как портфель продуктов, услуг, процессов и стратегий, обеспечивающих осознанные преимущества для компании с различными степенями риска и возврата денежных средств, вложенных в инвестиции.  
 
Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение,  и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. 
 
Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. 
 
Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить: 
 
1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); 
 
2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); 
 
3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). 
 
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:  
 
радикальные (базовые), улучшающие, модификационные (частные). 
 
Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла.  
 
Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. 
 
Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин ² [Инновационное управление в современном мире - innovation-management.ru.]: 
 
1. По распространенности: единичные и диффузные. 
 
Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики. 
 
2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие), продуктовые. 
 
3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения. 
 
4. По охвату: локальные, системные, стратегические. 
 
5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие. 
 
Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. 
 
Одним из видов инноваций системной структуры предприятия, а именно управленческой, на наш взгляд являются инновации в обучение персонала.  
 
Расскажем более подробно об инновациях в обучение персонала, и факторах влияющих на их введение. 
1.1 Значение инноваций в обучение персонала. 
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. 
 
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации. 
 
Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?  
 
Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются. 
 
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. 
 
Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного ПРИМЕРА создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании. 
 
Рассмотрим подробнее инновации в кадровой работе. 
 
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. 
 
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм (политика защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции через систему определённых ограничений, способствующая развитию национального производства и  приводящая к усилению монополий, застою и снижению конкурентоспособности экономики.) 
 
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. 
 
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями. 
 
Одним из способов повышения производительности труда является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. 
 
Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. 
 
Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки. 
 
Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. 
 
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности. 
 
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. 
 
ПРИМЕР: компания «Сименс Бизнес Сервисиз» в РФ представляет полный объем услуг в проектном бизнесе от консалтинга в области информационных технологий, разработке прикладного обеспечения, системной интеграции, до кастомайзинга для окончательного решения, включая профессиональное управление проектами. Российская компания является дочерним предприятием Siemens AGB, в обеих компаниях за обучение персонала отвечает не только менеджер по персоналу, но и руководитель подразделения, чей сотрудник проходит обучение. 
 
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. 
 
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.  
1.2. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения. 
 
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 
 
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.  
 
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. 
 
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. 
 
Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. 
 
Существует два вида обучения персонала - в рабочее и нерабочее время. Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить  тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление, (персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). 
 
Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения 
 
«эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время). 
 
Таким образом, мы можем утверждать, что успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без увеличения заводской стоимости изделий то доход, на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя. 
1. 
3 
 
Виды учебных программ. 
 
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ переподготовки кадров: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».  
 
Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности. 
 
Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.  
 
«Инновационное» же  обучение, напротив, ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения. 
 
Рассмотрев сущность инноваций в обучение персонала, перейдем к факторам, влияющим на их введение.

1.4 Факторы, влияющие  на инновации в обучение. 
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, как инновации в обучение (для организации как системы), могут быть выделены следующие. 
 
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. 
 
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда. 
 
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. 
 
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. 
 
Существуют также факторы, поддерживающие, усиливающие и блокирующие инновации в обучение. Расскажем о них кратко. 
 
1.      К поддерживающим факторам, влияющим на инновации в обучение относятся:  
 
-       обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;  
 
-       поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениям;  
 
-       углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.  
 
2.      Усиливающими факторами считаются:  
 
-       развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;  
 
-       возможность высказывать собственное мнение о способах обучения персонала;  
 
-       постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.  
 
3.      Блокирующими инновационную деятельность  в обучении факторами служат:  
 
-       недооценка менеджеров способностей своих подчиненных;  
 
-       возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».  
 
Если же указывать факторы, определяющие отношение сотрудников организации к нововведениям в их обучение, то здесь большую роль играют мотивационные факторы, так как именно они отражают готовность сотрудников организации к изменениям своих личных интересов, отношений с коллегами и руководством, которые произойдут после обучения. 
 
Мотивационные факторы, влияющие на нововведения в обучении персонала.

 
 
 
Решающим фактором эффективного внедрения  инноваций в обучение является персонал организации и его отношение  к ним.  
 
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: 
 
-       принятие нововведения и активное участие в его реализации;  
 
-       пассивное принятие нововведения;  
 
-       пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против;  
 
-       активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;  
 
-       крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).  
 
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости, а также способов личного включения в осуществление нововведения, а также обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.  
 
В данной главе мы рассмотрели сущность  инноваций в обучение в управлении предприятием, а также факторы, влияющие на их внедрение. 
 
Теперь перейдем к изучению факторов, влияющих на инновации в обучение на  предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе бакалеи (Екатеринбургский филиал). 
Глава 2. Факторы, влияющие на инновации в обучение персонала на предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе бакалеи (Екатеринбургский филиал). 
 
2.1  
Краткая характеристика организации и основные направления деятельности. 
 
Название организации: Екатеринбургский филиал компании ООО «Нестле Россия». 
 
Адрес: г. Екатеринбург, ул. Декабристов, 20/2 этаж. 
 
История «Нестле» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee — первую в мире молочную смесь для грудных детей — и приступил к ее производству.  
 
Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи. 
 
Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок «Нестле», включая NESCAFE® и NESQUIK®. 
 
В апреле 1995 года Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S. A. открыло свое представительство в Москве. Год спустя ООО «Нестле Фуд» стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 региональные офисы, расположенные в регионе Евразия, стали подчиняться российскому головному офису «Нестле», таким образом, компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия. В 2007 году компания получила новое имя — «Нестле Россия». С 1 января 2007 года начал осуществляться план по слиянию многочисленных юридических лиц группы компаний «Нестле» в единую компанию под новым названием «Нестле Россия». 
 
«Нестле Россия» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. В компании работает около 276 000 сотрудников по всему миру, и 11 000 из них работает в регионе Россия-Евразия. «Нестле» принадлежат 480 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах. Кредо «Нестле» — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты. 
 
Компания Нестле стремиться работать только с авторитетными поставщиками, готовыми применять установленные компанией Нестле стандарты качества. С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится анализ и оценка связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика.  
 
Нестле проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам Нестле, или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым в Нестле. В случае если деятельность поставщика не соответствует принципам Нестле, компания всегда будет требовать принятия мер по устранению нарушений. 
 
Теперь рассмотрим деятельность филиала компании ООО «Нестле Россия» в г. Екатеринбурге.  
 
Организация занимается продвижением продуктов компании на территории г. Екатеринбурга и Свердловской области. Поставщиками продукции (партнерами) являются «Юниленд», «Р-Модуль», а также торговые компании г. Москвы. 
 
Конкурентами являются компании, занимающиеся установкой кофейных аппаратов, производством и продажей шоколада, кофе, какао, детского питания, печенья, приправ, каш быстрого приготовления, мороженого, сухих завтраков, тортов, сухих кормов для животных. Например, «Сладко», «Марс», «Харибо», «Коркунов», «Конфи», «Ударница», «Голд», «Гранд», «Нордик», «Нутрилон», «Гербер»). 
 
Организация взаимодействует с такими СМИ, как газеты «Вакансия от А до Я», «Быстрый курьер», информационный справочник Дубль ГИС и др. Имеет сайт в интернете- www. nestle. ru. 
 
К посредникам организации относятся кадровое агентство «Анкор-Персонал», промоутерские организации, банк «ВТБ-24». 
 
Команда организации состоит из 250 человек, работающих в различных подразделениях (сюда относятся и торговые представители от «Юниленда» и «Магната»). 
 
Сотрудники отдела продаж бакалеи занимаются поиском клиентов для продажи продукции, работают с торговыми сетями и розничными точками (поставка товара и выкладка на торговые места). 
 
Таким образом, мы рассмотрели краткую характеристику деятельности предприятия, и можем перейти к описанию инноваций в обучение персонала. 
2.2 Инновации в обучение персонала. 
Приведем пример инновационной программы обучения сотрудников (вновь принимаемых на работу), разработанной в московском офисе компании ООО «Нестле Россия». 
 
В компании НЕСТЛЕ успешно реализуется Программа Подготовки Молодых Специалистов для студентов и выпускников ВУЗов. С 2008 года участниками Программы стали около 70 человек, большинство из которых в настоящее время успешно работают в московском офисе компании в коммерческих отделах, а также возглавляют различные подразделения фабрик. 
 
Программа рассчитана на 2 года и предполагает работу в одном из направлений: 
 
I. Коммерческий отдел: 
 
Отдел Маркетинга (8 месяцев);  
 
Отдел Продаж (8 месяцев);  
 
Отдел Логистики (4 месяца);  
 
Отдел Финансов (4 месяца), включая Nestle Business Services (2 месяца, г. Самара).  
 
II. Финансовая Программа: 
 
Отдел Внутреннего Аудита 
 
Участие в различных проектах Департамента Внутреннего Аудита. В рамках Программы стажёр имеет возможность получения международного опыта в области аудита. 
 
Для каждого участника Программы разрабатывается индивидуальный план развития, согласно которому определяется последовательность работы в отделах. 
 
Цель Программы — ознакомление со структурой компании и функциональными взаимосвязями между ее подразделениями, изучение современных механизмов бизнеса и приобретение практического опыта и знаний в различных областях.  
 
По итогам Программы сотрудники имеют возможность продолжить карьеру внутри компании на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта. 
 
Основные требования: 
 
Мы приглашаем выпускников и студентов 4х-5х курсов, свободно владеющих английским языком, имеющих возможность работать полный рабочий день, с наличием водительских прав или готовностью их получить.  
 
Мы заинтересованы в целеустремленных кандидатах, обладающих хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. 
 
Этапы отбора: 
 
Предварительный отбор на основе анкет/резюме. 
 
Составьте резюме на русском и английском языках. Не забудьте написать, почему Вы хотите принять участие в Программе — Ваша мотивация является важным аспектом отбора. 
 
Сотрудник Отдела персонала свяжется с кандидатами, отвечающими требованиям Программы, для согласования участия в следующем этапе. 
 
Личное собеседование с представителем Отдела персонала. 
 
Цель данного этапа — узнать более подробную информацию о кандидате, оценить компетенции и мотивацию. 
 
Ассемент — центр. 
 
Кандидаты, успешно прошедшие 1-ый и 2-ой этапы, получают приглашение на Ассемент — центр. Он состоит из индивидуальных и групповых заданий: серии интервью, бизнес — кейса, презентации и проводится на английском языке. Результаты оцениваются Руководителями отделов, участвующих в Программе. 
 
Собеседование с Руководителями подразделений. 
 
По итогам Ассесмент — центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с Руководителями Компании. По результатам 3-го и 4-го этапа принимается окончательное решение, которое сообщается финалистам в течение нескольких дней. 
 
Сроки отбора: 
 
Коммерческий отдел: сентябрь — ноябрь 2009, апрель — июнь 2010; 
 
Финансовый отдел: сентябрь — ноябрь 2009.  
 
Условия: 
 
Зачисление в штат компании на позицию «Стажер коммерческого/финансового отдела», 
 
Конкурентоспособная заработная плата, пересматриваемая по итогам каждого этапа, 
 
Социальный пакет: медицинское страхование, страхование жизни, питание. 
 
На всех этапах работу стажера курирует координатор Программы — менеджер по развитию персонала, а так же наставник со стороны бизнеса — один из членов совета директоров компании.  
 
Обязательной частью Программы являются отчетные встречи стажеров с членами правления компании. Стажеры выступают с презентациями, рассказывая о результатах своей работы, получают «обратную связь» и рекомендации, касающиеся будущего развития. 
 
Из всего выше сказанного, мы можем сделать вывод, что данная программа является эффективной, так как включает интересы как сотрудников, так и руководства компании. 
 
Кроме долгосрочных программ обучения, действующих в рамках всей компании, существуют и краткосрочные программы, реализуемые в пределах одного отдела (в нашем случае, отдела продаж бакалеи). Суть таких программ заключается в перенимании опыта работы у подобных отделов, расположенных в разных городах (например, Екатеринбург - Нижний Тагил). Для их осуществления набирается группа сотрудников отдела продаж из одного города, затем они едут в другой, и уже там, непосредственно в торговых точках учатся у своих коллег и передают им свои знания и навыки. В основном, такое обучение проходят мерчендайзеры, так они являются самой низкой ступенькой в карьерной лестнице компании, и то не все, а те, кто проработал в отделе более 1 года. 
 
Также существует обучение внутри отдела, как для вновь поступающих на работу, так и для постоянных сотрудников. Те, кто приходит вновь, проходят трехдневный курс обучения работы в торговых точках (мерчендайзеры), в течении которого они перенимают опыт сотрудников компании. Претендующие на должность менеджера продаж проходят обучение в офисе отдела таким же образом, но сроки могут отличаться 
 
Для специалистов среднего звена (КАСов - менеджеров отделов продаж, торговых представителей) разрабатываются обучающие семинары, различные тренинги, включающие возможность получения международного опыта. 
 
Руководство компании заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы. В 2007 году 66647 сотрудников из 33 развивающихся стран приняли участие в обучающих программах. 
 
Теперь перейдем к факторам, влияющим на нововведения в обучение персонала данной организации. 
2.3 Факторы, влияющие на нововведения в обучение персонала. 
Как мы уже отметили ранее, существуют факторы, способствующие и препятствующие инновациям. На наш взгляд, в организации преобладают способствующие факторы. Расскажем о них подробнее. 
 
Так как компания заинтересована в квалифицированных сотрудниках, то, ее руководство стремиться создать все необходимые условия для их обучения, изучать и применять на практике инновации в обучении персонала. Вследствие этого у сотрудников появляется личная заинтересованность в обучении (т.к. не нужно искать дополнительных способов обучения, которые подчас являются весьма затратными). 
 
Сотрудники активно принимают участие в нововведениях, так как руководство постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя. 
 
Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности  для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной. 
 
Нестле предоставляет своим сотрудникам возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению. 
 
Но, несмотря на преобладание положительных факторов, иногда имеют место быть и отрицательные, например, возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Это в основном связано с взаимоотношениями в коллективе, и свойственно для многих организаций. 
 
Таким образом, мы рассмотрели деятельность компании Нестле в России, а также ее принципы в обучении сотрудников, и факторы, влияющие на инновации в обучение персонала. Мы можем сделать вывод, что компания очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации. 
Заключение 
 
Целью данной контрольной работы являлось изучение факторов, влияющих на инновации в обучение персонала, на примере предприятия ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал). 
 
Для осуществления поставленной цели были поставлены следующие задачи: раскрыть понятие инноваций и их значение в управлении предприятием; рассказать об инновациях в обучение персонала; дать краткую характеристику исследуемого предприятия; рассказать о факторах, влияющих на инновации в обучении персонала на примере предприятия. 
 
 Изучив соответствующую литературу, мы сделали следующие выводы. 
 
Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. 
 
Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций: 
 
1. Инновации на входе в предприятие  
 
2. Инновации на выходе с предприятия  
 
3. Инновации системной структуры предприятия  
 
А также радикальные, модификационные и улучшающие и т.д. 
 
Инновации в обучение персонала относятся к инновациям системной структуры предприятия, а именно, управленческой. 
 
Так как персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия, то поиск новых подходов к управлению им является залогом успешного существования организации. 
 
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. 
 
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями. 
 
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. 
 
Существует два типа обучения - «сохраняющее» и «инновационное». Сохраняющее обучение эффективно для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначено для поддержания существующей системы деятельности. 
 
«Инновационное» же  обучение, напротив, ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. 
 
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, как инновации в обучение (для организации как системы), могут быть выделены следующие. 
 
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. 
 
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.  
 
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. 
 
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является непрерывное обучение сотрудников, чем привлечение новых работников. 
 
Существуют также факторы, поддерживающие, усиливающие и блокирующие инновации в обучение. 
 
4.      К поддерживающим факторам относятся: обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениям; углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.  
 
5.      Усиливающими факторами считаются: развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации; возможность высказывать собственное мнение о способах обучения персонала; постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.  
 
6.      Блокирующими инновационную деятельность  в обучении факторами служат: недооценка менеджеров способностей своих подчиненных; возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».  
 
Если же указывать факторы, определяющие отношение сотрудников организации к нововведениям в их обучение, то здесь большую роль играют мотивационные факторы, так как именно они отражают готовность сотрудников организации к изменениям своих личных интересов, отношений с коллегами и руководством, которые произойдут после обучения. 
 
Решающим фактором эффективного внедрения инноваций в обучение является персонал организации и его отношение к ним.  
 
Мы рассмотрели влияние факторов, на инновации в обучение персонала на предприятии ООО «Нестле Россия» в отделе продаж бакалеи (Екатеринбургский филиал), и сделали вывод, что здесь больше поддерживающих факторов, для введения инноваций, чем блокирующих. Перечислим их кратко. 
 
Руководство компании заинтересовано в наращивании потенциала необходимого для достижения краткосрочных и долгосрочных результатов, путем обучения без отрыва от производства, проведения программ наставничества, а также курсов обучения вне места работы.  
 
Сотрудники активно принимают участие в нововведениях, так как руководство постоянно оказывает поддержку, всячески их поощряя. 
 
Вследствие обучения, повышается заработная плата сотрудников, расширяются права, сокращаются обязанности, повышаются возможности  для самоутверждения. Улучшаются отношения с руководством, сотрудниками, подчиненными, работа становиться более интересной. 
 
Нестле предоставляет своим сотрудникам возможность улучшения качества их жизни и развития, предлагая поработать в любой точке мира. Это так же является немаловажным фактором, подталкивающим сотрудников к обучению. К блокирующим факторам можно отнести возникновение (иногда) у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». 
 
Таким образом, компания очень эффективно проводит политику обучения персонала, так как постоянно использует нововведения в этой области, благодаря способствующим этому факторам, а сотрудники в результате этих нововведений получают возможность самореализации, тем самым повышая имидж компании. 
Список использованной литературы. 
 
1.     Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2005 г. 
 
2.     Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие.Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. − 267 с. 
 
3.     Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003. 
 
4.     Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2001.  
 
5.     Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001. 
 
6.     Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б. М. - М.: Высшая школа, 2000. 
 
7.     Инновации в работе с персоналом, статьи - методы и инструменты управления персоналом в организации, http://uprav.biz/ 
 
8.     Инновационное управление в современном мире - innovation-management.ru.]: 
 
9.      Официальный сайт компании «Nestle»- http://www.nestle.ru  
 
10. Рассылки subscribe.ru/http://www.ariz.ru/what-innovations-are.php