ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………...………………..………….
3
1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА…………………...……………...…….
5
1.1. Что такое корпоративная культура
…………………………………... 5
1.2. Правила формирования корпоративной
культуры ………………….... 9
1.3. Как тип компании влияет на корпоративную
культуру ……...………12
1.4. Как добиться работы корпоративной
культуры на компанию ………13
1.5. Роль корпоративной культуры в компании……………………………15
2. ДРЕСС-КОД……………………………..………………………………...17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………….
53
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ..……….…………………………..
54
ВВЕДЕНИЕ
Инновации и корпоративная
культура. Ни одна компания не может существовать
без этих двух составляющих. Корпоративная
культура – это фундамент, основание фирмы,
потому что всё начинается изнутри: с взглядов,
убеждений, ценностей, которых придерживаются
работники – главный ресурс фирмы. Сотрудники,
не понимающие или не принимающие культуру
своей организации, не смогут нормально
работать. И если изнутри беспорядок, то
обычно, это приводит к различным проблемам,
замедляющим путь к успеху. Хорошая, правильная
корпоративная культура (крепкий фундамент)
будет способствовать развитию т.е. принимать
и улавливать все внешние изменения и
поддерживать инновационную деятельность.
А инновации – это материал,
из которого строится дом. Разнообразие
этого «материала» очень велико. Но сколько
бы компания ни вкладывала средств в этот
«материал», если фундамент ненадежен,
то рано или поздно дом рухнет, либо будет
очень некачественным, что тоже не будет
радовать владельца т.к. деньги будут выброшены
«на ветер», не оправданы. Поэтому, важно
помнить, надежный фундамент, будет «поддерживать»
инвестиции, вкладываемые компанией, в
инновации. Поэтому, стопроцентным залогом
успеха, будет инновационная корпоративная
культура.
ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
Почему уже в успешных компаниях,
их владельцы сталкиваются с такой проблемой
как «текучка» кадров? Хотя это назвать
проблемой нельзя, скорее проявлением
проблемы. Тогда возникает вопрос: что
же не нравится сотрудникам, если условия
труда хорошие, заработная плата высокая,
должность соответствующая обязанностям
и з/п, компания очень успешная и известная?
Почему люди, рассматривая вакансии, стремятся
в первую очередь к этому всему, но немного
проработав, бросают всё и уходят? Потому
что, отношения с коллективом, могут не
только мешать работе, но и угнетать, высасывать
силы, и в итоге – доведут работника до
истощения. Даже если распри внутри коллектива,
обращены не на конкретного работника,
а общая атмосфера, постоянного недоверия,
сплетни, зависть и т.д. могут отвлекать
от продуктивного рабочего процесса.
Или ещё одной из причин, может
быть: либо людям непонятна/неприемлема
корпоративная культура компании, либо
значит сама культура настолько несовершенна,
что сотрудники не знают, на что ориентироваться
и в компании происходит полная анархия.
• Тимбилдинг. Как сплотить
коллектив: практические советы
1.1. Что такое корпоративная
культура
Корпоративная культура для
отечественного бизнеса считается сравнительно
молодым термином. Что такое корпоративная
культура? Она предполагает свод основных
положений в работе компании, в зависимости
от стратегии развития и миссии компании,
с набором социальных норм и ценностей,
которые разделяет большинство сотрудников.
Корпоративная культура состоит из:
• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных
ситуаций;
• действующей символики –
запреты и ограничения в организации,
принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека
в компании.
Когда требуется формализовать
корпоративную культуру компании
Если формирование корпоративной
культуры изначально было построено на
неформальном принципе (из разряда «делай
как я»), то со временем, с расширением
компании, она будет размываться. Появляются
новые работники, поэтому на всех руководитель
влиять личным примером уже не может. Вместо
личного примера директора появляются
различные неписаные правила, истории,
корпоративные традиции и анекдоты. В
этот период и нужно формализовать корпоративную
культуру.
Рассказывает практик
Александр Резник, Генеральный
Директор ООО «Триал Маркет», Москва
С развитием компании возникает
необходимость структурирования всех
корпоративных процессов, включая управление
персоналом. Гендиректору в этом вопросе
должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты.
От руководителя требуется формирование
такой управляющей команды, с вдохновением
на работу и постановкой стратегических
задач.
Если же, руководитель опомнился,
и решился сформировать корпоративную
культуру, ему необходимо учитывать другой
момент, что делать с теми, кто привык уже
работать «как попало», без норм, ценностей,
миссий и регламентов? Все ли смогут принять
и перестроиться под изменения? Конечно
же, не все. Те, кто не сможет, они будут
тормозить развитие, всячески сопротивляться
всему новому. И тут руководителю необходимо
будет сделать выбор. Или же, создать такие
условия для «старичков», если они ему
важны, чтобы они смогли дальше работать,
не мешая работать другим.
Александр Веренков, Заместитель
Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон»,
Москва
Наиболее прочной считается
система ценностей, в основе которой лежит
лидерство. Ведь в такой системе сочетаются
авторитетность, наглядность и административная
поддержка. Ключевым аспектом в формировании
положительной социально-психологической
атмосферы становится лидерская роль.
Но сможет ли подобная система трансформироваться
и развиваться в дальнейшем в условиях
стремительного роста отрасли? Вряд ли.
В нашей практике была ситуация, когда
многие сотрудники начали уходить из организации
с отличной корпоративной культурой. Им
просто не подходила частая перемена иностранных
партнеров – каждый из них быстро разрушал
многое, однако новое создавать просто
не успевал.
От каких мер нужно отказаться
при формировании корпоративной культуры
1. Административные рычаги управления.
С введением системы штрафов, контролем
над сотрудником и прочими устрашающими
мерами. В результате происходит построение
бизнеса на определенных условных рефлексах,
основное место отводится культу власти.
При всей минимальности бюрократии такой
подход предполагает множество факторов
эмоциональности и субъективности в принятии
решений. Обычно возникает проблема недостаточной
подготовки руководителей среднего звена,
с высокой текучестью кадров и произвольным
назначением менеджеров. В работе таких
компаний нередко звучат заявления о неформальных
ценностях и коллективизме.
2. Назначение сотрудников, которые
ответственны за создание и интеграцию
корпоративной культуры. Нередко формируются
целые отделы, сотрудники которых начинают
четко определять термин «корпоративной
культуры» с выработкой её принципов.
Разработанные принципы корпоративной
культуры указываются в официальных документах.
Но внедрение таких мер сталкивается с
серьезными преградами. При недостаточном
понимании данного предмета, меры сотрудников
ограничиваются созданием псевдокультуры,
которая не будет полноценно воспринята
коллективом. Спустя некоторое время приходится
просто полностью сократить либо реструктурировать
этот отдел, а от идеи создания корпоративной
культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов,
которые будут решать внутренние проблемы
компании. При осознании недостатков корпоративной
культуры, но без понимания способов их
компенсации, генеральный директор начинает
привлекать внешних консультантов. Но
даже отличный идеолог не сможет настроить
идеальную корпоративную культуру. Ведь
выстраивать её принципы будет на своих
представлениях, которые могут кардинально
отличаться от мнения генерального директора.
Исправление допущенных ошибок в формировании
миссии либо идеологии оказывается довольно
продолжительным и непростым процессом
с не всегда предсказуемым результатом.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник, Генеральный
Директор ООО «Триал Маркет», Москва
Изменения в формировании корпоративной
культуры являются довольно тонкой задачей,
для которой необходим HR-специалист. Нельзя
просто назначать ответственного за формирование
корпоративной культуры, просто босс и
идейный лидер не могут одним и тем же
понятием. Лидирующую роль должен возлагать
на свои плечи топ-менеджер, который сможет
«заряжать» своих подчиненных. Этой задачей
занимается не просто администратор. Он
должен быть интегратором во взаимоотношениях
и предпринимателем по своему духу. Эту
роль на стадии становления компании берет
на себя собственник. В дальнейшем этим
может заняться гендиректор, который разделяет
ценности собственника бизнеса.
Я, как гендиректор, считаю необходимостью
оценку микроклимата в коллективе. Если
в компании 100-200 сотрудников, они все остаются
на виду – будут заметны особенности общения
людей, их конфликты, кого слушают. Для
применения формализованных инструментов
с персоналом необходим выход компании
на определенный уровень. В нашей компании
– минимум 100 сотрудников. Хотя это количество
индивидуально, зависит от бизнеса. По
моему мнению, в некоторых компаниях требуется
четкое определение всего уже при 20 сотрудниках
в штате. Основное условие – сохранить
в компании дух предпринимательства.
Подводя итоги, могу говорить
о развитии корпоративной культуры компании
на каждой стадии по своим законам. При
более крупных размерах компании, с ней
должна быть более формализованная и структурированная
работа.
1.2.Формирование корпоративной
культуры в организации по шагам
Роль гендиректора в формировании
корпоративной культуры
Генеральный директор, либо
основатели компании должны быть инициаторами
создания корпоративной культуры и главными
примерами для подражания, как к ней относиться
и как применять на практике. Иначе, все
меры по созданию культуры в компании
будут искусственными и напрасными.
Говорит Генеральный Директор
Алексей Комаров, Генеральный
Директор компании RusHunt, Москва
Первое лицо многих успешных
компаний не просто выполняет лидирующую
роль, но и становится настоящим «корпоративным
мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях
«Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих
компаний знает биографию основателя,
его историю успеха и пр. При общении с
новичками часто цитируются афоризмы
от основателя, с рассмотрением эпизодов
из его жизни и пути к успеху. Подобный
ореол обязательно должен сохраняться.
Ведь главным мотивирующим элементом
становится именно образ основателя и
владельца.
Основополагающие принципы
формирования корпоративной культуры
Свобода. При большем ощущении
свободы в компании, тем вернее он будет
принципам коллектива.
Справедливость. Корпоративная
культура предназначена для объединения
сообщества людей. Ограничена их личная
свобода общими ценностями и целями компании.
Однако данное ограничение не должно переходить
грань, при преодолении которой появляется
чувство несвободы. Такая еле уловимая
граница и считается несправедливостью.
Этические принципы, нормы,
мораль и духовные ценности, так же составляют
корпоративную культуру и о них не нужно
забывать.
Полярные принципы формирования
корпоративной культуры
В работе Дугласа Мак-Грегора
отмечаются 2 основных принципа, на которых
основывается управленческая теория:
1. Все люди по определению изначально
являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными.
Следовательно, для них необходим абсолютный
контроль. Формирование корпоративной
культуры в таком случае производится
по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом
разумным. Для воплощения лучших качеств
человека нужно обеспечить должные условия,
способствующие этому.
Но не нужно придерживаться
крайностей. Редко бывает сотрудник 100%
плохим или 100% хорошим. Поэтому нужно уметь
находить «золотую» середину.
• Как найти персонал: 8 идей
заполучить лучших сотрудников
Рассказывает практик
Нина Литвинова, Директор департамента
по управлению персоналом компании «Арпиком»,
Москва
Корпоративная культура нашей
компании основана на принципе «профессионализма
во всем». Данное правило и стало кредо
компании, объединяя всех сотрудников.
В работе компании важной составляющей
корпоративной культуры становится отношение
к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции
в развитие своего персонала. Быть может,
наша компания станет первой, предложившей
введение опционов для каждого работника.
Для успешной работы компании
важно, чтобы корпоративные ценности принимались
всем коллективом полностью. Возникали
ситуации, когда решено было расстаться
с работниками только из-за несоблюдения
норм корпоративной культуры компании.
Александр Веренков, Заместитель
Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон»,
Москва
Корпоративная культура может
быть основана на принципе индивидуализма
– на учете индивидуальных особенностей
работников компании. Современный бизнес
находится на этапе расцвета индивидуализма,
поэтому гендиректору необходимо понимать
психологию человека. Лишь личности смогут
формировать истинный коллектив, поэтому
важно уважать, ценить своих сотрудников.
При этом по возможности лучше избавляться
от нерадивых сотрудников, которые не
заслуживают уважения. В условиях динамичности
современного бизнеса на перевоспитание
практически нет времени. Необходимо мотивировать
работников. Порой высказывается мнение,
что патриотизм к компании прививает известный
бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться
и укрепляться общий корпоративный дух
будет при понимании достигнутых результатов
всем коллективом.
Александр Резник, Генеральный
Директор ООО «Триал Маркет», Москва
При работе над корпоративной
культурой важное значение отводится
формированию должного микроклимата.
У людей должно быть желание работать
в организации, необходимо чувство гордости
своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность
работой проявляется верностью компании,
несмотря на другое место работы, и удовольствие
при походе на работу и выполнении задач.
Пока микроклимат в коллективе
будет важным фактором для человека, он
будет оставаться в компании. Когда приоритет
начинает отводиться прочим факторам
(включая социальный статус либо зарплату),
отмечается поиск других предложений.
В корпоративной культуре важное значение
отводится взаимопониманию между сотрудниками.
Сложно рассчитывать на успех в условиях
регулярных конфликтов и отсутствия согласия.