На  первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

     Для большинства эксплерентов поиск  нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного  подъема.

     С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

     У компаний-первооткрывателей после  очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок  нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

     Прямую  конкуренцию гигантов выдерживают  лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

     Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности  как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате  обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш  состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

Стратегии неспециализированного бизнеса

     Мелкий  бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

• обслуживать локальные потребности;
• выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
• наполнять инфраструктуры производственных процессов;
• стимулировать предприимчивость граждан страны;
• повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

     В современном развитии экономики  платежеспособный спрос далеко не автоматически  рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано лишь при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся на вес, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

     Роль  «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной  стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

     Мелкие  фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

     Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

     Создание  мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

     Коммутанты  традиционного типа, определившись  в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

     Во  всем мире подражание является одной  из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление клонов (копий программ). Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

     Мелкий  коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т. п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм.

     Падение спроса на услуги и товары коммутантов  автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Управление  инновационными преобразованиями

Концепция проектирования

     Инновационные преобразования осуществляются на протяжении нескольких этапов.

     I. Этап постановки цели:

1. Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.
2. Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели».

     II. Этап стратегического анализа:

1. Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.
2. Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.
3. Определяется инновационная позиция организации.

     III. Этап выбора инновационной стратегии:

1. Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.
2. Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.
3. Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

     IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1. Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.
2. Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
3. Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

     Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений.

     Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.

     Этот  поток изменений коренным образом  преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

     Состав  мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами.

Цели и  потенциал

     Для достижения цели развития организации  вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

     Инновационными  целями могут быть требования: о  создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

     При формулировании инновационных целей  и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

     В большинстве случаев хорошая  формулировка цели отвечает следующим  требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;
2. Конкретизирует заданный срок достижения дели;
3. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;
4. Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как»;
5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

     Построение  дерева инновационных целей.

     Правила построения дерева цели (ДЦ):

• На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.
• Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).
• Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности — организации, подразделению.
• В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы для достижения цели.

     Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.