Основные источники средств, которые используются для финансирования инновационной деятельности

  Причем, если трансфер инноваций обычно бывает международным (согласно некоторым оценкам, около 90 % лицензий продается за рубеж, чтобы не создавать себе конкурентов на национальном внутреннем рынке), то спилловер инноваций может осуществляться и внутри страны, а также быть межотраслевым» [7].

  Коллектив авторов под ред. О. С. Белокрыловой представляет свой взгляд на процессы диффузии знаний и инноваций. По их мнению, «распространение новых знаний, полученных на начальных этапах, происходит путем трансфера технологий, осуществляемого в одной из двух форм: диффузии знаний или коммерциализации технологий. Трансфер технологий – важнейший элемент инновационного процесса в рыночных условиях представляет собой процесс передачи (продажи, обмена) знаний с целью организации производства конкурентоспособной продукции, соответствующей рыночным потребностям. Коммерциализация технологий – этап трансфера, на котором потребитель (покупатель) выплачивает вознаграждение владельцу (разработчику или новому собственнику) технологии в соответствии с договором. Диффузия знаний, в отличие от их коммерциализации, является некоммерческим элементом трансфера научных разработок и реализуется в тех случаях, когда владелец знания не осознает, не имеет возможности или не заинтересован в его коммерциализации или знание, являясь фундаментальным, не подлежит коммерциализации» [8, с. 93, 95].

  Авторы данной статьи понимают инновацию как результат практического воплощения новых идей и знаний с целью их использования для более эффективного удовлетворения определенных запросов потребителей и предлагают свой взгляд на соотношение перечисленных понятий. По нашему мнению, наиболее широкой категорией здесь является диффузия инноваций как процесс их распространения, следующий за разработкой и освоением новшества и обеспечивающий его общественное признание, т. е. превращение новшества в инновацию. Это распространение обеспечивается посредством двух механизмов – трансфера инноваций и спилловера инноваций. Последнему в отечественной литературе уделяется мало внимания и даже отсутствует русскоязычное название данного процесса. Мы согласны с процитированной выше трактовкой спилловера инноваций, которая делает акцент на спонтанность, нецеленаправленный характер распространения инноваций (хотя все же это более характерно для распространения знания, еще не имеющего форму законченного товара).

  Трансфер инноваций, на наш взгляд, отличается от спилловера прежде всего целенаправленным характером данного процесса и наличием четких институциональных процедур его оформления. Трансфер инноваций можно рассматривать как институционально-правовую форму передачи права использования новшеств другим экономическим субъектам на коммерческой или иной основе, важнейший рыночнорегулирующий инструмент диффузии инноваций. По нашему мнению, не стоит, как В. П. Марьяненко, сводить трансфер инноваций только к возмездной форме передачи, поскольку таким образом трансфер фактически отождествляется с коммерциализацией инноваций. На практике же существуют различные формы трансфера, в том числе полностью или частично безвозмездные, например, внутри ТНК и исследовательских альянсов. Кроме того, трансфер инноваций не ограничивается только международными сделками, а активно протекает внутри экономических систем любого уровня, что доказывает патентная статистика многих стран. Передача инноваций на коммерческой основе, с получением прибыли для их создателя как завершающим сделку этапом, наилучшим образом отражается в термине «коммерциализация инноваций».

Говоря о соотношении терминов «трансфер инноваций», «трансфер  знаний», «трансфер технологий», целесообразно, на наш взгляд, исходить из степени организованности и институционализации знаний и характера их передачи.   Знание, согласно Дж. Беллу, можно понимать как «...совокупность организованных высказываний о фактах или идеях, представляющих обоснованное суждение или экспериментальный результат, которая передается другим посредством некоторого средства коммуникации в некоторой систематизированной форме» [3, с. 39].

  «В сущности, технология это информация, предназначенная для использования и достижения какой-либо цели, или же знание о том, как сделать что-либо… трансфер технологий (ТТ) подразумевает движение знаний, целевое их использование… Передаваемая технология зачастую не полностью сформулированная идея Как характерно для идеи, она может еще не иметь четкого оформления или цены – она ценна лишь в умах участников информационного обмена» [1, с. 20]. Согласно сказанному, технология – это новое знание, которое может передаваться по каналам коммуникации не только с целью его конечного использования, но и с целью его обсуждения, развития, совершенствования. Особенно ярко это проявляется внутри исследовательских альянсов.

  Говоря о трансфере инноваций и исходя из данного ранее определения инновации, можно отметить, что здесь речь идет об оформленном знании, готовом для практического применения или же уже примененном где-либо и распространяемом в конкретной институционально-правовой форме, о готовой, «опрятно упакованной для немедленного использования» технологии. Таким образом, среди трех рассматриваемых категорий понятие «трансфер знаний» – наиболее широкое, «трансфер технологий» – более узкое как одна из форм трансфера знаний, и «трансфер инноваций» – еще более узкое как трансфер готовой к использованию технологии или созданного на ее основе продукта.

  Процессы диффузии и трансфера инноваций могут осуществляться в различных формах, различными способами и в различных направлениях.

Чтобы разработать эффективную  стратегию трансфера инноваций на промышленных предприятиях, необходимо выявить факторы, влияющие на процесс трансфера. Существует достаточное количество исследований, которые показывают взаимосвязь, взаимообусловленность и комплексность всех факторов, влияющих на инновационную деятельность и соответственно на процессы трансфера инноваций. В итоге можно сделать вывод, что учесть абсолютно все эти факторы практически невозможно, поэтому нужно сосредоточиться на основных из них при выборе модели инновационного поведения промышленных предприятий. Е. В. Карлинская и В. Б. Катанский предлагают учитывать уровни эволюционного развития инновации, предприятия и рынка в отдельности, уделяя особое внимание сочетаемости этих параметров друг с другом. Для этого они адаптировали методики Международного института технико-экономического обоснования (FSI) и сформировали гиперкуб, в котором отобраны правильные сочетания зрелости предприятия, рынка и самой инновации [6]. Авторы этой статьи в целом согласны с данным подходом, но считают, что не только степень зрелости указанных элементов – инновации, организации (предприятия) и рынка – влияют на характер, масштабы и темпы трансфера инноваций на промышленных предприятиях, но и другие их характеристики. Поэтому в данной работе предлагается использование расширенной модели факторов, влияющих на процесс трансфера инноваций как изнутри, так и извне организации.

  Во всем мире компании-лидеры используют различные стратегии, существенно отличающиеся друг от друга, но в той или иной степени применяющие инновации. Правильный выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. При этом масштабы и желаемые темпы стратегии зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата).

  Анализ внешней и внутренней среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. Широко применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. Основная идея SWOT-анализа состоит не только в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, но и в генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов.

  Однако, как и другие качественные модели, эта матрица обманчиво проста. Неправильное ее использование, так же как и других методов стратегического менеджмента и маркетинга (портфельных матриц, сегментирования рынка, процесса определения целей и стратегий и др.), приводит к неадекватным результатам и соответственно бесполезности применения этих методов. Поэтому желательно иметь в виду возможные ошибки, которые могут быть совершены менеджерами, использующими данный метод. Обобщение значительного эмпирического материала деятельности российских компаний, проведенное российскими исследователями С. А. Кузнецовой и В. Д. Марковой [6], позволило им проанализировать типичные ошибки, которые допускают менеджеры при использовании данной техники в процессе стратегического анализа. Ими выделено три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

  1) методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов; может быть обусловлен усеченным использованием метода, смешением стратегических факторов и возможных управленческих решений, смешением внутренних и внешних факторов, универсальностью используемых формулировок и т. д.;

2) информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники, причем при сборе информации как о внешней среде, так и о внутренней;

3) управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.   

  Необходимо понимать, что SWOT-анализ – это лишь один из первых шагов, за которым должны следовать этапы верификации и ранжирования выделенных факторов, уточнения набора стратегических альтернатив и их комплексной оценки, в том числе финансовой, и, наконец, выбор лучшей стратегии.

  Как уже говорилось, учесть абсолютно все факторы, которые могут повлиять на процессы создания и диффузии инноваций, практически невозможно, поэтому при выборе модели инновационного поведения промышленных предприятий нужно сосредоточиться на основных из них. Авторами выделены такие факторы влияния, как собственно инновация и предприятие в качестве внутренних, и рынок и потребители – в качестве внешних факторов. На базе этого нами предлагается расширенная модель SWOT-анализа с использованием всех перечисленных факторов. Идентифицируются силы и слабости каждого по отдельности внутреннего фактора – инновации и предприятия, а также возможности и угрозы, вытекающие отдельно из особенностей рынка, на который предприятие выводит инновацию, и характеристик ее потребителей. Выявленные силы, слабости, возможности и угрозы анализируются и осмысливаются в комплексе, и на основе этого анализа разрабатываются стратегии, в наибольшей степени учитывающие воздействие каждого из основных факторов влияния на процесс трансфера инноваций. Главная цель расширения традиционной матрицы SWOT-анализа, на наш взгляд, состоит в том, чтобы обеспечить сочетаемость всех факторов и сформулировать стратегические модели трансфера инноваций, в максимально возможной мере учитывающие специфику каждого фактора и в то же время увязывающие их в единую систему. Предлагаемая авторами расширенная матрица проведения SWOT-анализа для разработки стратегии трансфера инноваций представлена в таблице.

   На основе анализа некоторых возможных сочетаний четырех выделенных параметров можно, по нашему мнению, выделить ряд возможных вариантов стратегий:

  1. «Сильная инновация – сильное предприятие – широкие возможности, предоставляемые рынком и потребителями» – это могут быть базисные инновации, осуществляемые сильным предприятием на подготовленном к ним рынке с активными потребителями. В этом случае возможна реализация активных наступательных стратегий, хотя допустимы и не слишком активные маркетинговые усилия, поскольку рынок восприимчив к данной инновации и ожидает ее. На практике такая ситуация встречается достаточно редко.

2. «Слабая инновация – слабое предприятие – широкие возможности, предоставляемые рынком и потребителями» – чаще всего это совершенствующие инновации не слишком высокого уровня новизны, реализуемые предприятием со средним или низким потенциалом на подготовленном к ним рынке с активными потребителями. Здесь необходимы стратегии выживания в условиях активной конкуренции, направленные на поиск отличительных особенностей продукта и компании, позволяющих выделить его из множества аналогичных продуктов. Данный вариант встречается весьма часто, поскольку у многих предприятий недостаточно ресурсов и стимулов для создания базисных инноваций.

  3. «Сильная инновация – сильное предприятие – не очень широкие возможности и значительные угрозы со стороны рынка и потребителей» – базисные инновации с хорошими коммерческими перспективами, осуществляемые сильным предприятием на неподготовленном к ним рынке с пассивными потребителями, не информированными об инновации либо не желающими ее приобретать. В этом случае необходима реализация активных наступательных стратегий, формирующих рынок и стимулирующих диффузию данных инноваций.

4. «Слабая инновация – слабое предприятие – не очень широкие возможности и значительные угрозы со стороны рынка и потребителей» -данный вариант можно определить как инновационную патологию, в которую может превратиться проект по реализации совершенствующей инновации, когда конкуренты выводят на рынок радикально новые продукты. Здесь можно осуществлять стратегии оборонительного типа, нацеленные на уход с рынка с наименьшими потерями.

  Таким образом, стратегия трансфера инноваций (ТИ) должна базироваться как на познании внешних возможностей и опасностей, так и на познании и развитии внутреннего потенциала организации и развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ.

  На основе анализа внутренней и внешней среды организации авторами предлагается следующий алгоритм выбора стратегии ТИ.

  1. Постановка цели ТИ, формулировка желаемых результатов.

  2. Анализ внешней и внутренней среды и идентификация факторов, влияющих на ТИ.

  3. Расширенный SWOT-анализ:– систематизация факторов, влияющих на ТИ;– идентификация возможностей и угроз;– формулировка возможных стратегий /направлений деятельности.

  4. Определение типа ТИ (входящий / исходящий).

  5. Определение объекта ТИ (какие именно инновации и знания продавать / передавать либо приобретать).

  6. Оценка вариантов стратегий согласно характеристикам и показателям ТИ.

  7. Выбор оптимальных вариантов стратегий.

  8. Подготовка к практической реализации ТИ (поиск партнера, переговоры и т.д.).

  9. Заключение сделки.

  10. Проведение бизнес-операции ТИ.

  11. Мониторинг процесса ТИ, оценка и контроль результатов, анализ фактических показателей, достигнутых в результате операции.

  12. Принятие решения о дальнейшем использовании или прекращении использования выбранной модели стратегии ТИ.

   При разработке стратегии ТИ и выборе ее оптимального варианта очень важно не забывать, что необходимо не только достичь максимальных выгод, но в то же время сохранить свои внутренние, ценные для компании знания.

После того как четко определены направление и объекты ТИ, могут  быть разработаны различные варианты этого процесса, использующие существующие технологии маркетинга инноваций. Выбор оптимального варианта можно сделать на основе предварительной оценки результатов ТИ. После выбора модели ТИ можно переходить к практической реализации сделки по ТИ.