Особенности управления изменениями

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

ВВЕДЕНИЕ

Управление изменениями - это искусство, связанное со стилем управления в организации. Для успешной реализации стратегии изменений большое значение имеет способность руководителя организации к проведению изменений. В этой связи рассматривают «желательные» и «нежелательные» типы руководителей. К группе «нежелательных» для преобразований в организации относят следующие типы руководителей: «романтик» (руководитель, желающий изменить организацию, но не имеющий знаний и умений для реализации своих намерений) и «фантазер» (руководитель, который, как правило, не опирается на аналитическую информацию при разработке концепции и реализации изменений).

В число «желательных» руководителей изменений в организации включают такие типы руководителей, как «аналитик-конструктор» и «технолог-организатор». «Аналитик-конструктор» способен самостоятельно или совместно с другими специалистами определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Такой руководитель может обладать способностями по проведению изменений. «Технолог-организатор» дополняет по личностным характеристикам руководителя типа «аналитик-конструктор», обладает представлениями о порядке проведения изменений, требуемых результатах. «Технолог-организатор» умеет организовать и заинтересовать сотрудников в необходимых изменениях, правильно разработать и реализовать стратегические и тактические решения.

В контрольной работе будет рассмотрено управление изменениями с точки зрения инновационного менеджмента, а также дана характеристика отношений «сторонников», «буферников» и «противников» изменений с разными типами инновационных менеджеров.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Стиль организационного управления влияет на характер отношений между сотрудниками, организационную культуру. В организации выделяют различные формы взаимоотношений:

• горизонтальные взаимоотношения складываются в структурах горизонтального типа между сотрудниками, имеющими одинаковое мировоззрение и формы поведения;
• вертикальные взаимоотношения формируются между сотрудниками, отличающимся личностными характеристиками и уровнем статусного положения в организации и в обществе. Такой тип отношений характерен для структур с вертикальной иерархией процессов.

На формирование организационной культуры влияют национальные черты характера сотрудников, особенности национальной культуры.

При определении отношения персонала к изменениям менеджеры делят сотрудников на три категории: «сторонников», «буферную группу» и «противников». Взаимодействие различных групп формирует «поле отношений» для организационных изменений, на основе которого решаются следующие вопросы:

1. в чем состоит привлекательность изменений для группы «сторонников»?
2. почему часть сотрудников («буферная группа») выражают свое отношение к изменениям по принципу «частично за и частично против»?
3. чем мотивируют свое сопротивление «противники» изменений?

Ответы на эти вопросы позволяют сформировать стратегию и тактику изменений. Тактические действия по реализации изменений могут начинаться в тех подразделениях организации, в составе которых преобладают «сторонники» изменений. Это позволяет обеспечить поддержку проводимых изменений со стороны большинства сотрудников организации за счет помощи «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений; посредством превращения «сторонников» в группу «убеждающих» по отношению к «буферной» группе и группе «противников». Если одновременно тактические действия начинаются с подразделений, в которых большинство составляют «буферники», то появляется возможность выявления причин сопротивления изменениям со стороны «буферной» группы сотрудников организации. Это способствует своевременным действиям по предотвращению возможности отрицательной реакции на предлагаемые и реализуемые изменения со стороны «буферной» группы сотрудников организации. В некоторых случаях целесообразно применять «тотальную» тактику проведения изменений (одновременные действия в группе «сторонников», «противников» и «буферной» группе). Сопротивление изменениям проявляется в различных формах. Одной из форм сопротивления являются «молчаливый саботаж» (отсутствуют возражения, негативные оценки, но все начинания не имеют результата). В этом случае рекомендуется «стратегия рассеивания» группы сотрудников, сопротивляющихся изменениям, среди сторонников изменений. При этом устраняются причины, вызывающие сопротивление изменениям (отсутствие убежденности в необходимости изменений; недовольство изменениями, насаждаемыми «сверху» без учета интересов сотрудников; страх перед неизвестным вследствие нечетко сформулированных целевых ориентиров и представлений о возможности получения положительного результата; нежелание разрушать установленный порядок (образ жизни и деятельности), сформировавшуюся систему взаимоотношений; отсутствие уважения и доверия к человеку или группе сотрудников, осуществляющих изменения). Подозрительное отношение к переменам, предполагаемым внешним лицом, возникает в случае, если неизвестны его компетенция и мотивы изменений. На уровне организации в качестве барьеров проведения изменений рассматриваются такие характеристики, как:

• инерционный характер организационных структур;
• взаимозависимость подсистем управления, бизнес-процессов. Это приводит к тому, что одно «не синхронизированное» изменение устанавливает барьер реализации всего проекта изменений;
• социальные стереотипы о распределении полномочий, которые могут быть изменены в процессе преобразований организации;
• отрицательный результат попытки проведения изменений в предшествующем периоде времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения в организации могут рассматриваться как частичные преобразования и радикальные преобразования. Частичные изменения базируются на существующих ценностях, структурах, процессах. В качестве результата изменений может выступать эффективность проекта изменений. Такие изменения могут не вызывать сильного сопротивления со стороны сотрудников организации. Радикальные изменения имеют стратегический характер и требуют существенной переориентации всех сфер деятельности, что приводит к возникновению интенсивных процессов сопротивления изменениям. Для преодоления возникающих барьеров разрабатывается стратегия управления сопротивлением.

Для любой системы управления может быть применен общий закон: «Эффективное управление возможно, если разнообразие возможностей управляющей подсистемы не меньше разнообразия ситуаций в управляемой подсистеме». В соответствии с теорией развития естественных систем обеспечение устойчивости системы во внешней среде достигается при условии равности многообразия реакций системы множеству внешних импульсов. На первом этапе самоорганизации система выстраивает структуру таким образом, что каждому источнику внешних импульсов соответствует идентификационный элемент ответной реакции, то есть внутренняя организация системы копирует внешнюю среду. На последующих этапах упорядочивания системы осуществляется группировка однородных внутренних источников самоорганизации. Для сохранения системы в процессе самоорганизации требуется интерпретировать информацию о внешних и внутренних импульсах.

ЛИТЕРАТУРА

1. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. М.: Издательство Михайлова В. А., 2004 г.

2. Карпов А.В. Психология менеджмента.М.: Гардарики, 2007г.

3. Свенцицкий А.Л. Социальная психология. Гриф УМО МО РФ. М.: Проспект, 2008г.

4. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2007г.