Понятие, источники и механизмы инновационного развития фирмы

1. Понятие, источники и механизмы инновационного развития фирмы.

Инновационное развитие – усиление инновационных возможностей  для достижения целей развития социального объекта по ряду направлений: анализ, мобилизация и совершенствование инновационного потенциала, особенно его главного ресурса – человеческого капитала; анализ и улучшение инновационного климата с тем, чтобы ярче можно было проявить свои потенциальные возможности; это сменяющие друг друга волны разнообразных инноваций, комплекс созданных и реализованных новшеств, накопление интеллектуального капитала, множество творческих коллективов и инновационных организаций.

В инновационном развитии организации большое значение имеют жизненные циклы инноваций. Рассмотрим жизненный цикл инноваций.

Весь жизненный цикл состоит из четырёх частей:

1. зарождение инновационной идеи и инновационного проекта;
2. создание новшества;
3. распространение новшества;

     4.  потребление новшества.

Первая часть – зарождение идеи и инновационного проекта – включает всего две стадии. Первая стадия жизненного цикла инноваций – это фундаментальные исследования во всех их трёх разновидностях: теоретических, экспериментальных, поисковых. Цель для корпораций и крупных компаний – накапливание знаний и опыта исследований в интересующей области науки. Рыночная оценка не производится и маркетинговые планы не составляются. Организационное оформление в какую-либо творческую группу не производится. Исследования проводит учёный и его помощники, идеи вырабатывает он же (в его роли может быть изобретатель). Инвестирование госбюджетное, поскольку фундаментальные исследования в основном проводятся государственными научными учреждениями. Отсюда берутся научные идеи для будущих инновационных венчурных организаций. В корпорациях же фундаментальные исследования проводятся в рамках специального бюджета (примерно 10% от затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР)).

Вторая стадия – это прикладные исследования. Здесь научная идея преобразуется в конкретную идею новой технологии или нового продукта (новой услуги). Вырисовывается контур будущего инновационного проекта. Цель научно-исследовательских разработок (НИР) прикладного характера – стратегическое позиционирование фирмы, заявка на интересы и возможности в данной области знаний. На этой стадии проводится прикладное исследование, – отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы.Вторая часть жизненного цикл а инновации – создание новшеств. Она включает четыре стадии: ОКР, строительную часть, освоение промышленного производства и само промышленное производство.

Третья стадия – ОКР. Это завершающая стадия научных исследований, своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к опытному, и в дальнейшем к промышленному производству.

Валдайцев С.В. [4] под разработками понимает систематические работы, которые основаны на существующих знаниях, полученных в результате научных исследований или практического опыта и направлены на создание новых материалов, продуктов (устройств), внедрение новых процессов, систем и услуг или значительное усовершенствование уже выпускаемых или введенных в действие. К ним относятся:

А) разработка конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы);

Б) разработка идей и вариантов нового объекта, в том числе не технического, на уровне какой-либо системы знаковых средств (проектные работы);

В) разработка технологических процессов, то есть способов объединения физических, технологических процессов с трудовыми в единую систему, производящую определённый полезный результат (технологические работы);

Г) создание опытных образцов (оригинальных моделей, обладающих принципиальными особенностями создаваемого новшества); их испытание в течение времени, необходимого для получения технических и прочих данных и накопления опыта, что должно найти отражение в технической документации по применению нововведений.                        

Третья часть – распространение

Седьмая стадия – маркетинг. Маркетинговый мониторинг и маркетинговые решения пронизывают практически все стадии (исключение составляет только первая стадия – стадия фундаментальных исследований). Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 – маркетинговая разработка товара, Р2 – ценообразование на новый товар, Р3 – рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 – продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.

Восьмая стадия – логистика. Здесь прежде всего имеются в виду потоки инноваций – от потоков идей и инновационных проектов, составляющих инновационные программы, до потоков знаний в группе, организации.

Девятая стадия – диффузия. Рыночное и нерыночное распространение новшества. Нерыночное: внутриорганизационное, внутриотраслевое, через инновационные программы и проекты развития. Рыночное: через различные рынки (специальный, серийный, мелкосерийный, крупносерийный и другие).

Четвёртая часть – потребление новшества.

Десятая стадия – рутинизация. Главное – это перенос всего нового в жизнь организации-инноватора, повышение его старого обычного образа действий до новой рутины, образа, основанного на внедряемом новшестве.

Таким образом, организация повышает свой технологический и культурный уровень, приобретает определённые конкурентные преимущества.

Одиннадцатая стадия – сервис. Сервисная поддержка нового продукта многогранна: обучение персонала в использовании новшеств, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, помощь в сбыте.

Чтобы реализовать программы инновационного развития организации, необходимо построить соответствующий механизм реализации [5]. Такой механизм включает следующие элементы:

1. основные принципы;
2. исключительные компетенции инновационной организации;
3. точки инновационного роста;
4. инновационные рычаги;
5. инновационные мультипликаторы;
6. инновационные системы.

В их построении должны использоваться самые передовые достижения теории инноватики и мировой практики.

Рассмотрим эти блоки. 

     1) Основные принципы инновационной организации – лидера перемен (принципы П. Друкера) [2]:

• строительство будущего. Надо заставить настоящее работать на будущее и перестать жить вчерашним днём. Первоначальная задача – высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности;
• плановая, организованная ликвидация традиционных направлений деятельности. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «пилотные проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен;
• плановое совершенствование. Всё, что организация делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, знания, подготовка кадров. Опыт японцев показывает, что реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3-4%;
• использование успеха. Чтобы выступать в роли лидера перемен, организации надо сосредоточить внимание на возможностях. Первая и наиболее удобная возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений;
• инициирование перемен. Политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен, ибо лидер нуждается в непрерывном обновлении. Нужно научиться видеть в изменениях  принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний;
• избегать ловушек лидеров перемен и использовать «пилотные проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда);
• два бюджета лидера перемен. Успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов: первый – это обычный бюджет, он отражает 80-90% всех расходов организации; второй – специальный бюджет расходов будущего, то есть расходов на перспективное развитие;
• перемены и стабильность. Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения.

2) Метод исключительной компетенции. У каждой организации должна быть своя область исключительной компетенции, в которой она в силу обстоятельств сильнее всех и может занимать довольно долго лидирующее положение. Исключительная компетенция даёт организации ключевое конкурентное преимущество. Предполагается, что организация, успешно действующая на рынке, строит свою модель инновационного мультипликатора относительно исключительной компетенции. П. Друкер, выдвинувший в числе прочих специалистов идею исключительной компетенции, считает, что каждой организации необходима исключительная компетенция именно в инновационной деятельности. Он также добавляет, что для организации необходима методика оценки результатов её инновационной деятельности, позволяющая подводить итоги использования исключительной компетенции. Анализируется весь комплекс инноваций: какие из них оказались успешными, сколько из них принадлежит организации, приходятся ли инновации на области наибольшего роста и соответствуют ли они открывающимся возможностям, сколько инновационных возможностей упущено, каковы успехи организации в преобразовании инновации, открытой усилиями организации, в коммерческий продукт.

3) Точки инновационного  роста. Организации, имеющие крепкую  научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество  генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». 

     4) Инновационные рычаги. Питер Сенге  говорит, что наиболее очевидные решения не работают. В лучшем случае они дают кратковременное улучшение, но в итоге все оказывается хуже, чем было. Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики называют это «принципом рычага». Всё дело в том, в каком месте приложить эту силу.

Основная проблема заключается в том, чтобы с учётом накопленного игрового опыта выбрать и использовать наиболее эффективные в конкретных условиях инструменты управления и сосредоточить на них имеющиеся в распоряжении общества ресурсы. Иными словами, следует определить рычаги экономического управления, которые позволят выйти на траекторию инновационного роста с наименьшими затратами наиболее дефицитных ресурсов. Тем самым ставится вопрос о поиске инновационных рычагов роста.

Инновационный рычаг – это такая стратегия инновационного роста, которая определяет траекторию действий, позволяющих достигать цели с наименьшими затратами наиболее дефицитных ресурсов.

Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов :

1. Определить в инновационном  процессе цель и результат  какого-либо действия или группы  действий, вызванных ситуацией; 

     2. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл – от цели до результата;

3. Установить, к какому  стереотипу поведения (причинному  циклу) подходит данная структура, и применить уже известный  подход к установлению слабого  звена в этой цепочке, составляющей  цикл.

5) Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного  развития какой-либо социальной  системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением  знаний о системе взаимосвязанных  инноваций, рождающих новые пучки  инноваций. Необходимо вызвать процесс  долговременного лавинообразного  потока инноваций. Речь идёт о  системе инновационных рычагов  и условий их создания, распространения  и применения. Такой механизм  принято называть «инновационным  мультипликатором» («умножитель инноваций»).

6) Инновационная система  – часть производственно-хозяйственной  системы (ПХС) организации, элементы  которой в наибольшей степени  участвуют в инновационном процессе  и инновационных трансформациях. Совокупность элементов инновационной  системы может обеспечить проведение  инновационных преобразований. Назначение  инновационной системы организации  – подготовить свои элементы  и инновационный потенциал в  целом для успешной реализации  целей развития и инновационных  стратегий, учесть инновационный  климат, создаваемый внешней средой, динамично отслеживать инновационные  позиции организации. Основную роль  в инновационных системах при  этом играет инновационный механизм  в виде инновационных рычагов  и инновационного мультипликатора  – умножителя инноваций. Учитываются  взаимосвязи инновационной системы  и системы знаний. Знания привносятся  в систему вместе с инновациями, приобретаются системой в процессе  адаптации к инновациям, вырабатываются  в системе в процессе приобретения  опыта использования инноваций  и при передаче опыта. Инновационная  система чрезвычайно динамична  и подвержена повсеместным и  непрерывным изменениям. Определяется  состав и масштаб изменений, необходимых  при адаптации к новшеству  и определяется состав и масштаб  изменений, привносимых самим новшеством.