Развитие организационных механизмов стратегического менеджмента

Проведенный нами анализ показал, что выбор организационной стратегии  предприятия в современных условиях не может быть ограничен возможностями  обеспечить сбалансированность и пропорциональность внутренней структуры его элементов, процессов и взаимосвязей. Учет возрастающего  влияния внешней среды требует  выделения и исследования механизма  влияния наиболее существенных факторов внешнего окружения на организационное  поведение предприятий¹. В числе таких факторов следует, прежде всего, выделить факторы рынка. Причем речь идет не только об отраслевом рынке. Организационная структура современных предприятий может охватывать как рынки связанных и несвязанных отраслей, так и простираться за пределы национальной экономики.

Важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии  предприятия – модель отраслевого  рынка. Различные модели рынков имеют  неодинаковые условия ведения конкурентной борьбы и требуют различных форм организационного поведения предприятий (например, различного уровня концентрации, интеграции и диверсификации производства, различных структур управления и  т.д.). Причем, эта зависимость тем  выше, чем более напряженная конкурентная борьба на нем наблюдается (рис. 1).

Результат стратегического  маневра также зависит от того, насколько на него способны реагировать  конкуренты. Сила реактивной позиции, с нашей точки зрения, может  быть измерена показателем эластичности. Поскольку различные типы реакций  требуют разнонаправленных организационных  решений крайне важно выбрать  те их них, на которые труднее всего  ответить конкурентам и которые  могут обеспечить долгосрочный успех. Пример составления матрицы эластичности реакции конкурентов дан в  табл.2.

Напряженность конкуренции  на рынке покупателей

max

Полипсония	Горизонтальная диверсификация деятельности	Концентрация на целевом  рынке	Локальная инновационная  деятельность	Системная инновационная  деятельность
Олигопсония	Локальная диверсификация деятельности	Системная интеграция деятельности	Комплексная дифференциация и интеграция	Вариант встречается очень  редко
Монопсония	Адаптация друг к другу	Адаптация продавцов к  покупателю	Вариант встречается очень  редко	Вариант не встречается
Рынки поку- пателей Рынки продавцов	Монополия	Олигополия	Монополистическая конкуренция	max Совершенная конкуренция

Напряженность конкуренции на рынке  продавцов

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара марки	Эластичность реакции  приоритетного конкурента на действия фирмы по факторам
	Кт	Кс	Ц	Зэ	М
Повышение качества товара (Кт)	Э1	Э6	Э11	Э16	Э21
Повышение качества сервиса (Кс)	Э2	Э7	Э12	Э17	Э22
Снижение цены товара при  сохранении качества (Ц)	Э3	Э8	Э13	Э18	Э23
Снижение эксплуатационных затрат (Зэ)	Э4	Э9	Э14	Э19	Э24
Совершенствование маркетинга (М)	Э5	Э10	Э15	Э20	Э25

В данной модели отражена эластичность (фактическая или вероятностная  степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, т. е. политика поведения конкурента и фирмы  независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент  адекватно реагирует на действия фирмы. Эластичность при этом может  анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов и экстраполяции. Если анализируется (прогнозируется) реакция  конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы  на действия конкурента – по вертикали. Как мы видим, данная модель представляет собой удобный инструмент стратегического  предвидения, поскольку выбор позиции  по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой  стратегии.

Наряду с моделью конкурентной борьбы на отраслевом рынке значительное влияние на выбор организационных  решений оказывает сложившаяся  динамика рынка. Растущий рынок в  сочетании с сильными конкурентными  позициями предприятия требует  расширения его присутствия в  отрасли на основе интеграции с другими  предприятиями по технологической  цепи, стадиям жизненного цикла или  с конкурентами внутри отрасли. Напротив, работа на рынке, находящемся в состоянии  застоя, предполагает различные формы  диверсификации деятельности, вплоть до полного ухода из отрасли. Располагая разными возможностями и работая  в различной рыночной среде, предприятия  должны выбирать те организационные  решения, которые обеспечивают им наиболее перспективные области и масштабы деятельности, эффективный уровень  специализации, кооперирования и диверсификации производства, успешную работу на тех  или иных сегментах рынка. При  этом происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости  от их ресурсов и экономических условий  отрасли: лидер, действующий в сфере  массового производства товаров; лидер, действующий в сфере специализированного  производства товаров; последователь; первопроходец. В табл. 3 приведены  наиболее существенные организационные  особенности предприятий в зависимости  от позиции, занимаемой на рынке.

Таблица2. Особенности организации  предприятий в зависимости 

от их позиций на рынке

Позиция на рынке	Особенности организации производства	Размер предприятия	Адаптивность	Преимущества  в конкуренции	Относительная доля расходов на НИОКР
1	массовое, крупносерийное	крупные	низкая	высокая производительность, низкие удельные затраты	высокая
2	специализированное, серийное	крупные, средние	низкая	выгоды от дифференциации продукта	средняя
3	универсальное	мелкие	высокая	гибкость	малая или отсутствует
4	экспериментальное	средние, мелкие	высокая	высокая интенсивность нововведений	преобладающая

Для построения организационных  стратегий с учетом интенсивности  инновационной деятельности предприятия  мы предлагаем использовать модифицированную модель И. Ансоффа «продукт – рынок».

Каждое из 4-х полей  матрицы представляет определенную стратегию поведения предприятия, в которой может быть выделена организационная составляющая. Так, поле I содержит стратегии стабилизации или расширения рынка, применимые в  условиях развивающихся, ненасыщенных рынков. В плане организационного поведения компании стремятся к  горизонтальной и вертикальной интеграции, в первом случае – с целью получения  эффекта масштаба, во втором – с  целью приобретения контроля над  поставщиками и распределительными сетями.

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка и  предусматривающие в плане организационного поведения географическую диверсификацию, развертывание распределительных  сетей в других регионах и странах, перестройку управления предприятием по дивизионально-региональному принципу.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые предполагается сбывать на имеющихся рынках. Такие  стратегии применяются компаниями, имеющими достаточно высокий научно-технический  потенциал, а также в случае установления ими устойчивых связей с научно-техническими организациями через кооперацию либо формирование предпринимательских  объединений. При выборе стратегии  организационного поведения в данном поле важнейшим фактором является время  опережения конкурентов. Если отрыв  во времени значительный, то есть смысл  концентрировать усилия на производстве нового товара, так как чем раньше произойдет выход с ним на рынок, тем выше прибыль от продаж. В  противном случае лучше прибегнуть к диверсификации.

Поле IV представляет стратегии  диверсификации, направленные одновременно на расширение направлений и сфер деятельности. Причинами выбора таких  стратегий является желание компаний уменьшить риски, переориентироваться  со стагнирующих отраслей на перспективные  с высокой нормой прибыли, получение  других финансовых выгод.

В силу непрерывности происходящих изменений во внутренней и внешней  среде предприятий организационное  совершенствование представляется в виде непрерывного процесса улучшений. Причем чем раньше наступает упреждающая  реакция на возможные кризисные  явления в организационном развитии, тем меньше опасность наступления  системного кризиса (рис.2). Суть постоянного  организационного развития заключается  в том, чтобы вовремя перейти  на новую S-образную кривую до того, как  первая иссякнет.

Пр

2

В

С

А

1

0 Т

Рис. 2. Модель развития организации  на основе концепции двух

S-образных кривых

Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы улучшать действующую организацию. Эта стратегия  держится на новых организационных  моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия, направленная на постоянное улучшение действующей  организации позволяет удерживать предприятие в заданном диапазоне  эффективности в краткосрочном  периоде, в то время как стратегия  кривой 2 должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться  уже в рамках действующей организации. Переход с кривой 1 на кривую 2 –  двуединый процесс, включающий в  себя разработку, как улучшений, так  и новшеств, позволяющих предприятию  не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям на рынке.

В условиях глобализации и  возрастающей открытости рынков предприятие  должно вписаться в изменения, тенденции, скорость самоорганизации и организации  мировой экономической системы. Соблюдение принципов коэволюции, соразвития системы с надсистемой и подсистемами является важнейшим условием построения современной организации. Управляющая подсистема должна строить концепцию организационного развития в границах надсистемы, этот процесс должен быть сопряжен с множеством других процессов, протекающих на мезо-, макро- и мегауровне. Наряду с названными факторами необходимо учитывать возникающую всеобщность потребительских и ресурсных рынков, которые требуют соответствующей им глобальной организации деятельности. Людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены теперь в любой части мира.

В ответ на ускоряющиеся темпы научно-технического развития, продолжается нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и направлений  диверсификации производства. Ее результатом  становятся процессы создания в рамках крупных компаний инновационных  фирм или самостоятельных малых  инновационных предприятий. Распространение  информационно-коммуникационных технологий ускоряет переход к организациям, базирующимся на знаниях и информации.

Состояние и тенденции  развития внешней и внутренней среды  предприятий позволяют составить  представление об основополагающих признаках идеальной организации (рис. 3).

Рис. 3. Признаки идеальной  организационной модели предприятия

Сформулированные признаки были положены в основу исследования уровня организации производства и  управления на предприятиях промышленности. Эмпирическую базу нашего исследования составили данные опросов, проведенных  среди менеджеров различных уровней  управления 28 предприятий Краснодарского края, принадлежащих различным отраслям промышленности (табл.3).

Таблица 3. Данные квотной  выборки

Предприятия по отраслям промышленности	Крупные	Средние	Малые	Итого
Добывающие отрасли	2	1	-	3
Машиностроение	2	2	4	8
Химия	-	2	-	2
Производство строительных материалов	2	1	-	3
Легкая промышленность	2	1	-	3
Пищевая промышленность	1	1	2	4
Табачная промышленность	1	-	-	1
Мебельная промышленность	3	1	1	4
Итого	5	11	12	28

На основе полученных экспертных оценок и проведенных расчетов нами был построен организационный профиль  анализируемых предприятий (рис.4). В  основу построения графика была положена средняя оценка для каждого из анализируемых факторов.

60

50

40

30

20

10

0

– организационный профиль малых  и средних предприятий 

– организационный профиль крупных  предприятий

Рис.4. Организационный профиль  анализируемой группы предприятий

Построение профиля организации  позволяет:

сформировать представление  о наиболее существенных проблемах  организационного развития предприятий;

дифференцировать имеющиеся  проблемы по силе их воздействия на эффективность работы предприятий;

установить взаимосвязь  между областями (атрибутами организации), образующими ее профиль;

по результатам сравнения  организационного профиля конкретного  предприятия с лучшими профилями, присущими предприятиям аналогичного масштаба и области деятельности определить его организационный  уровень;