Ребрендинг в гостиничном бизнесе

РЕБРЕНДИНГ КАК ТЕХНОЛОГИЯ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

 

Зобова Кристина Алексеевна

Исаева Екатерина Евгеньевна

ДМТ-301

 

Научный руководитель:

Козлов Вячеслав Андреевич,

преподаватель кафедры Управления Проектами и

Инновационного Менеджмента МЭСИ

 

Московский государственный университет экономики, статистики и

 информатики

 

В бизнесе правильное позиционирование своего бренда на рынке играет порой решающую роль. Это касается практически всех сфер деятельности, в том числе и гостиничного бизнеса. Одним из эффективных процессов, применяемый в качестве средства рекламы является ребрендинг, который   затрагивает все сферы в позиционировании отеля, при этом учитывая все аспекты работы. Это многомерный и длительный процесс, а не просто смена логотипа.

Причинами проведения ребрендинга могут быть  разные: например,  новый менеджмент гостиницы,  новая концепция работы,  проба уйти от плохого имиджа и обрести новый. Но какие бы ни были причины, первая фаза процесса всегда должна быть стратегической. Она должна задать направление проекту и определить или подкорректировать стратегическое позиционирование отеля. Здесь необходимо ответить на два ключевых вопроса «где мы находимся сейчас» и «куда мы хотим придти»1.

После ответа на эти вопросы, следует начать диагностику, необходимо изучить информацию об отеле, в подробностях, расспрашивая об этом абсолютно весь персонал. Далее стоит изучить информацию обо всех возможных конкурентах, при этом рассматривая, как их слабые стороны, так и их сильные. В итоге можно получить общую картину перспектив, а также выяснить наши слабые места и то, что не следует делать. После этого следует изучить аудиторию, ведь именно она играет большую роль в дальнейшем положении гостиницы. Для этого стоит понять, как макро, так и микро тенденции рынка. Это позволит найти золотую середину и  создать правильную концепцию.

Когда все анализы будут произведены, отель уже должен иметь четкие  цели и  задачи, и знать, в каком направлении должен двигаться. Если же ребрендинг проводится для того, чтобы сменить имидж компании или уйти от негативной славы, необходимо внедрять самые неординарные решения, которые, только можно представить. Если цели будут построены правильно, то в дальнейшем маркетинговая программа по ребрендингу будет иметь только положительные факторы. Стоит не забывать о том, что эти самые цели должны быть рассчитаны наперед. Ведь ребрендинг длиться не несколько месяцев, а намного дольше2.

После того, как все это сделано, стоит провести аудит, то есть пересмотреть все то, что было сделано до этого. Нужно обратить внимание на логотип гостиницы, на рекламу в брошюрах, в интернете, на сайт в интернете, если такой имеется. Клиент  знакомится с гостиницей еще до того, как войдет в нее, а это говорит о том, что он уже автоматически составляет первичное мнение, которое в дальнейшем достаточно сложно исправить. Правильный аудит является незаменимой цепочкой в удачном ребрендинге.

В настоящее время гостиницы класса люкс и повышенное внимание к отелям среднего ценового сегмента, проявляющиеся все настойчивее в условиях экономического кризиса, создают предпосылки для изменения ситуации в пользу отечественных отелей именно этого ценового диапазона. Поэтому таким актуальным представляется ребрендинг старых московских отелей невысокой звездности, многие из которых ассоциируются в общественном мнении с «ненавязчивым сервисом» советской эпохи. Во многих из них проводится реконструкция, в связи со стремительным устареванием номерного фонда и материально-технической базы. Ставшее в российском отельном бизнесе модным новое для нашего рынка слово «ребрендинг» было воспринято некоторыми отельерами либо как осуществление такой реконструкции, в лучшем случае — евроремонта здания, либо как стремление поменять некоторые компоненты внешней атрибутики бренда (такие как название, логотип, цвета его оформления…). Но как уже было сказано, такое понимание инновационных процессов в отельном бизнесе, как правило, не дает существенных результатов, в то время, как требует немалых затрат.

Важнейшими задачами в этом направлении являются: использование мирового опыта ребрендинга в индустрии гостеприимства, анализ негативных особенностей старого бренда и разработка нового на комплексной основе. Именно комплексный подход к перепозиционированию отеля на рынке представляется наиболее перспективным3.

Позитивный опыт преуспевших в этом направлении отелей позволяет сделать вывод о том, что, приступая к ребрендингу, владельцы гостиницы должны быть готовы к тому, что смена бренда должна, прежде всего, коснуться самой концепции ведения бизнеса. А это означает, что риски возрастают многократно. И, тем не менее, возрастает и размер выигрыша в случае успешного исхода.

В настоящее время на московском рынке гостиничных услуг появились первые примеры успешного ребрендинга отелей. Одним из них является популярный в настоящее время отель категории 4* «Korston». Еще несколько лет назад он был известен под другим именем — «Орленок»4. После проведенного ребрендинга эта гостиница советского типа превратилась в современный отель.

По тому же пути идет отель «Центральный Дом Туриста» категории 3*, в котором в 2008 году было отремонтировано 95% номерного фонда, введена в строй новая стойка Reception, обновлено лифтовое хозяйство. На обновлении материально-технической базы изменения не закончились, перед гостиницей стоит задача изменить сложившиеся в сознании потребителей стереотипы (отнюдь не лестные для отеля) и создать сильный бренд на рынке гостиничных услуг. В настоящее время в гостинице разрабатываются стандарты, которые будут регулировать функционирование всех подразделений и служб, название ЦДТ заменяется на «Аструс», вводится новый товарный знак. Внимание менеджмента компании сосредоточено в настоящее время на организации внутреннего PR, направленного на цели командообразования. В дальней перспективе, по-видимому, стоит сосредоточить деятельность и на проведении широкомасштабных PR-акций, направленных на внешнюю среду фирмы.

 

«Насколько успешной будет функционирование гостиницы после ребрендинга, напрямую зависит от профессионализма управляющей компании. Есть примеры увеличения дохода гостиниц после ребрендинга с вхождением в международную гостиничную сеть более чем на 30%»5.

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. http://www.frontdesk.ru  Сообщество для профессионалов гостиничного бизнеса;

2. http://www.korston.ru Официальный сайт отеля «Корстон»;

3. http://prootel.ru Сайт для профессионалов гостиничного дела.

1 См. подробнее http://www.frontdesk.ru

2 См. там же.

3 См. подробнее http://prootel.ru,

4 См. подробнее http://www.korston.ru

5 Дэвид Дженкинс, директор группы гостиничной недвижимости DTZ, Россия и СНГ.