Управление поставщиками

УПРАВЛЕНИЕ

ПОСТАВЩИКАМИ

Сегодня наиболее распространенные системы управления поставок оцениваются долей поставщиков, которые обеспечили наилучшую работу за последние 12 месяцев. Дж. Харрингтон

В настоящее время появилась четкая тенденция — повышенное внимание к управлению цепочкой поставок, в которой поставщик играет центральную роль. Руководящий состав развитых организаций добавил управление цепочкой поставок к числу стратегических целей. Они обязали подразделения, занимающиеся снабжением, развивать и управлять базой поставщиков, чтобы обеспечить конкурентное преимущество по доступности, качеству, доставке и стоимости. С 1980-х гг. взаимодействие с поставщиком было расширено и получило название «управление поставками» (supply management process, SMP). К компаниям, которые реализовали управление поставками, относятся Motorola, Hewlett-Packard, Xerox, IBM, Solectron, General Motors, Ford, Raytheon и Rockwell. Большая их часть разработала процесс управления поставщиками как единую систему снабжения, которая подходит их стилю и потребностям бизнеса. Многие предприятия с развитой системой управления цепочкой поставок считают ее конкурентным преимуществом и раскрывают лишь базовые моменты, охраняя свои ноу-хау.

Ниже приведены некоторые общие элементы, которые встречаются в организациях с хорошим SMP.

Новая концепция управления включает закупки, инжиниринг, обеспечение качества продукции поставщиков и совместную их работу как единой команды для реализации общих задач.

Долгосрочное, взаимовыгодное партнерство, направленное на совместный рост и прибыли.

Процесс оказания разовой помощи на местах в основном применяется при выводе на рынок новой продукции, контроле качества, длительности производственных циклов, снижении издержек и образовательных семинарах.

Поставщик является внутренним партнером, который подключает свою цепочку поставщиков к образованному объединению поставок.

Исследованные компании заявляют, что управление цепочкой поставок становится стратегическим решением по развитию бизнеса.

Тенденцией является переход к централизованному ценообразованию и децентрализованным закупкам.

Некоторые управляют только продукцией, остальные — еще и перевозкой.

Один поставщик — это нормально, но большинство фирм предпочитают иметь двух для обеспечения необходимых мощностей и снижения рисков.

Вовлеченность поставщиков с низким рейтингом используется осторожно.

Многие инвестируют средства в свою базу поставщиков.

Поставщикам дают утвержденные заказы на месячную потребность, которые не могут быть отменены и учитывают 20-месячный прогноз развития.

Все имеют надежную систему оценки поставщиков.

У всех есть долговременные задачи по улучшению качества, снижению длительности производственных циклов и ежегодная задача по снижению издержек.

Большинство компаний налаживают продвинутую интегрированную систему поставок оборудования.

Все повышают профессиональный уровень штатных инженеров по закупкам, многие из которых имеют высокий уровень знаний в области бизнеса.

Большинство испытало влияние своих ключевых потребителей или конкурентов. Некоторые стали развивать управление поставками, потому что это было очень своевременно.

Многие развивают партнерские взаимоотношения. Взаимоотношения с поставщиками начинаются

с того, что поставщик должен быть сертифицирован по ISO 14001 и (или) по ISO 9001, но это только отправная точка. ISO 9001:2000 полезен для тех, кто производит продукцию массового спроса, но он недостаточен для развития партнерских отношений с поставщиком. Это требует, чтобы люди в обеих организациях лучше узнали друг друга и установили общие цели. Клиент должен хорошо знать процессы поставки. Хороший поставщик обязан постоянно улучшать процесс, который будет компенсировать инфляцию, повышение издержек на закупку сырья и выплату заработной платы. Harrington Institute заключил договоры со многими поставщиками, согласно которым была поставлена задача ежегодно снижать издержки на 10—15%.

Анализ поставщиков и системы рейтингов существенно изменились. В 1970-х гг. организации замеряли и сообщали своим поставщиками долю забракованных партий. В 1990-х гг. качество являлось лишь одной из трех характеристик работы поставщика. Остальные два — доставка и цена. Универсальная система должна включать в себя все три.

Существует много методов для вычисления интегрированного индекса деятельности компании, который приписывает разные веса каждому из трех элементов деятельности посредством алгоритмов разной сложности.

Из книги Дж. Харрингтона Совершенство управления ресурсами / Пер. с англ. A.J1. Раскина. В. В. Шахлевича; под науч. ред. В.В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество».

2008. — 352 с., ил. — (серия «Деловое совершенство»). Заказать наши издания по менеджменту качества можно по тел.: (495) 77/ 6652 шш отправив заявку в свободной форме на электронный адрес: podpiska@mirq.ru Интернет-магазин: www.ria-stk.ru