Управління проектом впровадження інформаційної системи управління проектами на підприємстві
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Августа 2013 в 17:55, дипломная работа
Описание работы
Мета дипломної роботи – впровадження інформаційної системи управління проектами на підприємстві.
Содержание работы
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. РОЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ІНФОРМАЦІЙНІЙ СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 1.1. Проектно-орієнтовані підприємства – загальні поняття та особливості управління ………………….………………………………………………...11 1.2. Проектний офіс в проектно-орієнтованому підприємстві. Класифікація, функції, структура ……………………………...............................................13
Висновки
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. План управління змістом проекту. Резюме проекту …………………… ...19
2.2. Політика у сфері якості …………………………………………..………….21
2.3. Перелік факторів зовнішнього оточення проекту та їх характеристики...22
2.4. Перелік зацікавлених осіб проекту………………………………………….23
2.5. План управління розкладом проекту………………………………………..24
2.6. План управління вартістю проекту………………………………………….26
2.7. План управління персоналом проекту……………………………………...28
2.8. WBS структура проекту……………………………………………………...30
2.9. OBS структура проекту………………………………………………………31
2.10. Функціонально-організаційна схема………………………………………32
2.11. Мотивація учасників проекту………………………………………………33
2.12. Комплектування штату проекту……………………………………………34
2.13. Гріфіки розподілу ресурсів…………………………………………………36
Висновки
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТА ВИДАЧА РЕКОМЕНДАЦІЙ
3.1. Аналіз існуючої системи управління проектами на підприємстві ..……...40
7
3.2. SWOT–аналіз ……………………………………….………………………..42
3.3. Характеристика системи управління проектами в компанії ……………...47
3.4. Ризики впровадження інформаційної системи управління проектами на підприємстві ……..…………………………………………………………...50
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
Файлы: 1 файл
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ,
МОЛОДІ ТА СПОРТУ
НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра технологій управління
ДОПУСТИТИ ДО ЗАХИСТУ
Завідувач кафедри
__________ к.т.н., доц. В.Д. Шпильовий
―_____‖____________2011 р.
ДИПЛОМНА РОБОТА
(ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА)
ВИПУСКНИКА ОСВІТНЬО-КВАЛІФІКАЦІЙНОГО РІВНЯ «МАГІСТР»
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Виконавець:
Керівник:
Нормоконтролер:
___________________________
Київ-2011
2
ВИЗНАЧЕННЯ ТЕРМІНІВ
Проект – це тимчасова дія, що виконується для створення унікального
продукту чи послуги. Тимчасовість полягає у тому, що кожен проект має певний
свій початок і кінець, а унікальність – послуга чи продукт принципово відрізняється
від інших аналогічних продуктів чи послуг. Послуги чи продукти можуть бути
унікальними навіть якщо вони належать до певної групи, категорії.
Управління проектом – це процес планування, організації та контролю за
станом ресурсів і виконанням задач проекту, спрямоване на досягнення мети.
Бюджет – оперативний фінансовий план, котрий розробляється звичайно на
горизонт до одного року, що відбиває витрати і надходження коштів від окремих
фінансових операцій або інвестиційних проектів.
Віха – значна подія у проекті, як правило, це завершення якоїсь із основних
робіт.
Життєвий цикл проекту – множина послідовних фаз проекту, назви і кількість
яких визначаються залежно від потреб контролю організації або організацій,
залучених до проекту.
Зацікавлені сторони проекту – це окремі особи чи організації, які активно
залучені до проекту, або ті, чиї інтереси можуть позитивно чи негативно вплинути
на результат виконання проекту або на успішне його завершення.
Зацікавлена особа – особи й організації, залучені або які можуть бути
залучені до виконання робіт у рамках проекту чи отримання його результатів.
Ініціація проекту (англ. Initiation stage) – процес формального визначення
того, що новий проект існує, або того, що наявний проект повинен продовжуватися
до своєї наступної фази.
3
Інститут післядипломного навчання
Кафедра технологій управління
Спеціальність 8.000003 Управління проектами
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
___________
―_____‖____________2011 р.
ЗАВДАННЯ
на виконання дипломної роботи
1. Тема дипломної роботи УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ ВПРОВАДЖЕННЯ
ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
затверджена наказом ректора від 21.04.2011 р. №813/ст.
2. Термін виконання роботи: з 23.05.2011 р. по 26.06.2011 р.
3. Вихідні дані до роботи:
Вартість проекту складає 59 423,79 UAH.
4. Зміст пояснювальної записки:
- роль проектного офісу в інформаційній системі управління проектами;
- розробка проекту впровадження інформаційної системи управління проектами
на підприємстві;
- аналіз існуючої системи управління проектами та видача рекомендацій.
5. Перелік обов'язкового графічного (ілюстративного) матеріалу:
Презентація основних результатів дипломної роботи в електронному вигляді.
6. Календарний план – графік:
4
№
пор.
Завдання
Термін
Виконання
Відмітка про
виконання
1.
Вивчення літератури за темою дипломної
роботи
24.04.2011-
30.04.2011
Виконано
2. Визначення змісту та структури роботи
05.05.2011-
10.05.2011
Виконано
3. Підбір матеріалів до розділів
11.05.2011-
22.05.2011
Виконано
4.
Оформлення розділів: роль проектного
офісу в інформаційній системі управління
проектами; розробка проекту впровадження
інформаційної
системи
управління
проектами на підприємстві; аналіз існуючої
системи управління проектами та видача
рекомендацій.
23.05.2011-
30.05.2011
Виконано
5. Оформлення пояснювальної записки
01.06.2011-
05.06.2011
Виконано
6. Оформлення висновків
05.06.2011-
07.06.2011
Виконано
7. Дата видачі завдання:
22 квітня 2011 року
5
РЕФЕРАТ
Пояснювальна записка до дипломної роботи «УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ
ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
НА ПІДПРИЄМСТВІ»: 82 сторінок, 23 рисунків, 9 таблиць, 47 використаних
джерел.
РОЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ІНФОРМАЦІЙНІЙ СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ, РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ, АНАЛІЗ
ІСНУЮЧОЇ
СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ
ТА
ВИДАЧА
РЕКОМЕНДАЦІЙ.
Об’єкт дослідження – аналіз поточного стану проектної діяльності в компанії
з подальшим її вдосконаленням та плануванням розвитку у відповідності до
міжнародних стандартів.
Мета дипломної роботи – впровадження інформаційної системи управління
проектами на підприємстві.
Методи дослідження - опис поточного стану проектної діяльності, оцінка
ефективності управління проектами, видача рекомендацій щодо внесення змін у
проектну діяльність компанії.
Матеріали дипломної роботи рекомендується використовувати для
організації та проведення аналізу поточного та загального стану проектної
діяльності організації на відповідність міжнародним стандартам в галузі
управління проектами, а саме PMI PMBOK, IPMA ICB, PMI OPM3, ISO 10006:
1997 (Quality Management).
Прогнозні припущення щодо розвитку об’єкта дослідження – результати
аналізу проектної діяльності надають інформацію для оптимізації ефективності
процесів управління проектами; аналізується поточний стан проектної діяльності та
за наявності істотних відхилень від норм, проводиться оцінка ризиків, розробка та
видача рекомендацій щодо вдосконалення існуючої системи.
6
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. РОЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ІНФОРМАЦІЙНІЙ СИСТЕМІ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Проектно-орієнтовані підприємства – загальні поняття та особливості
управління ………………….………………………………………………...11
1.2. Проектний офіс в проектно-орієнтованому підприємстві. Класифікація,
функції, структура ……………………………...............................................13
Висновки
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. План управління змістом проекту. Резюме проекту …………………… ...19
2.2. Політика у сфері якості …………………………………………..………….21
2.3. Перелік факторів зовнішнього оточення проекту та їх характеристики...22
2.4. Перелік зацікавлених осіб проекту………………………………………….23
2.5. План управління розкладом проекту………………………………………..24
2.6. План управління вартістю проекту………………………………………….26
2.7. План управління персоналом проекту……………………………………...28
2.8. WBS структура проекту……………………………………………………...30
2.9. OBS структура проекту………………………………………………………31
2.10. Функціонально-організаційна схема………………………………………32
2.11. Мотивація учасників проекту………………………………………………33
2.12. Комплектування штату проекту……………………………………………34
2.13. Гріфіки розподілу ресурсів…………………………………………………36
Висновки
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ТА ВИДАЧА РЕКОМЕНДАЦІЙ
3.1. Аналіз існуючої системи управління проектами на підприємстві ..……...40
7
3.2. SWOT–аналіз ……………………………………….………………………..42
3.3. Характеристика системи управління проектами в компанії ……………...47
3.4. Ризики впровадження інформаційної системи управління проектами на
підприємстві ……..…………………………………………………………...50
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
8
ВСТУП
Мета дипломного проекту. Впровадження єдиної інформаційної системи
управління проектами на підприємстві. В рамках даного проекту підприємству буде
надано обґрунтовані заключення про ефективність впровадження єдиної системи
управління проектами; описано та проведено аналіз поточного стану організації
управління проектами в компанії; розроблено рекомендації для вдосконалення
проектного менеджменту та покращення результатів проектів.
Актуальність теми. Сучасна організація може існувати й успішно
конкурувати на ринку лише за умови постійного розвитку й адаптації до умов
ведення бізнесу. Точне формулювання цілей і ефективне їхнє досягнення є
запорукою успішного розвитку будь-якої компанії. Процвітаюча компанія сьогодні -
це компанія, що успішно реалізує проекти. Сьогодні створення інформаційної
системи управління проектами стало об'єктивною необхідністю. Спектр галузей, в
яких застосовуються управління проеками, надзвичайно широкий. Все це і надалі
буде сприяти активному впровадженню в практику українських компаній останніх
досягнень в області управління проектами. Можна з упевненістю стверджувати, що
першим кроком на шляху вдосконалення проектної діяльності в компанії є
впровадження інформаційної системи управління проектами.
Цілі проекту:
- аналіз поточного стану існуючої системи управління проектами на
підприємстві;
- розробка рекомендацій для вдосконалення системи управління проектами
згідно стратегії розвитку підприємства;
- створення відділу проектного офісу на підприємстві.
Вимоги до проекту
- єдина інформаційна система управління проектами на підприємстві
- стандартизація процесів управління проектами;
9
- структуризація документації;
- координація роботи менеджерів проектів;
- організація єдиної бази даних;
- організація системи контролю роботи менеджерів проекту;
- зменшення затрат у проектах.
Об’єктом дослідження є аналіз поточного стану системи управління
проектами в компанії з подальшим її вдосконаленням та плануванням розвитку у
відповідності до міжнародних стандартів.
Предметом дослідження є детальна розробка проекту впровадження
інформаційної системи управління проектами як основного засобу управління
проектною діяльністю на підприємстві.
Методи дослідження. При написанні даної роботи було досліджено світовий
досвід розвитку проектної діяльності, а також методи використання світових
практик в українських компаніях.
Були використані прийоми наукового дослідження і пізнання, які включали в
себе теоретичні та практичні дослідження, була проведена обробка та аналіз
літературних джерел, використані результати спостережень та порівнянь.
Наукова новизна досліджуваної теми полягає у тому, що на даний момент,
внаслідок придбання українських компаній іноземними групами, тенденції розвитку
українських компаній вказують на необхідність відповідності їх діяльності
міжнародним стандартам. Виходячи з цього цілком стає зрозуміло, що
впровадження інформаційної системи управління проектами є однією з найбільш
актуальних тем на даний період.
Теоретичне та практичне значення роботи. В першому розділі даної роботи
розглянуто основні положення щодо проектної діяльності підприємства; ключові
концепції управління проектами на підприємстві. Завдяки якісному управлінню
проектами підприємство зберігає або підвищує свою конкурентоспроможність у
світі сучасного бізнесу.
Особлива увага приділяється проектному офісу, його класифікації, функціям,
структурі та безпосередній вплив їх на реалізацію проектної діяльності на
10
підприємстві. Основну мету проектного офісу можна визначити, як постійне
збільшення числа корпоративних проектів, що виконуються в заплановані строки та
без перевищення бюджету. Ці проекти повинні максимально відповідати реалізації
стратегії підприємства.
У другому розділі даної роботи подається приклад управління проектом
впровадження інформаційної системи управління проектами, що суттєво покращує
планування та контроль за реалізацією проекту на кожному з його етапів. В даному
розділі детально розглянуто всі види робіт, що виконуються на кожному з етапів
впровадження проекту. Також розглянуто приклад планування робіт та фінансових
затрат, що будуть необхідні на етапах реалізації проекту.
У третьому розділі містяться результати аналізу існуючої системи управління
проектами підприємства, проведеного компанією «Project Management Consulting» в
рамках проекту «Впровадження інформаційної системи управління проектами на
підприємстві». Виділяються сильні та слабкі сторони існуючих процесів управління
проектами. Робиться оцінка відповідності існуючої системи управління проектами
вимогам міжнародних стандартів та практик; виконується аналіз ризиків проекту.
Особистий внесок автора. Розглянуто практичний приклад впровадження
інформаційної системи управління проектами на підприємстві. Розроблено план
проекту впровадження інформаційної системи з урахуванням комплексного підходу
до проведення дослідження існуючої системи. Представлено план проекту, який
враховує всі вимоги щодо етапів забезпечення повного збору, аналізу та видачі
рекомендацій. При розробці даної теми, було досліджено найкращі практики як
вітчизняних, так і закордонних науковців, які вивчали проблему управління
проектами та менеджменту організацій; систематизовано та подано комплексний
огляд з існуючих механізмів управління та моделювання проектами, висвітлено
об’єктивний погляд на можливі наслідки та результати впровадження даного
підходу в умовах сьогодення.
Структура роботи. Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків,
додатків та списку використаних джерел.
11
РОЗДІЛ 1. РОЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФІСУ В ІНФОРМАЦІЙНІЙ
СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Проектно-орієнтовані підприємства – загальні поняття та
особливості управління.
Успіх проектно орієнтованого підприємства залежить від успішності реалізації
тих проектів, які воно впроваджує. Якщо проекти в компанії реалізуються успішно,
задоволеність користувачів підвищується, сфера бізнесу розширюється та
досягаються інші переваги.
Завдяки якісному управлінню проектами підприємство зберігає або підвищує
свою конкурентоспроможність у світі сучасного бізнесу, який є в водночас
складним і динамічним.
Якщо додається якісне управління проектами та стратегічне планування,
отримуємо процес розвитку внутрішньої, корпоративної методології управління
проектами, що дозволяє підприємству систематично та успішно реалізовувати
проекти, спрямовані на досягнення стратегічних цілей підприємства [19].
Необхідно зазначити, що проектно-орієнтоване підприємство має певні
особливості в управлінні проектами.
Управління проектами підприємства (Enterprise Project Management - ERM)
визначається як цілеспрямована інтеграція процесів, техніологій, організаційної
структури та трудових ресурсів. Мета цієї інтеграції полягає у приведенні виконання
проектів до стратегії підприємства [5, с. 400].
Три рівня управління в моделі ERM встановлюють зв’язок між ресурсами
проекту та організаційною стратегією [5, с. 397 - 403].
Рівні управління представлено в таблиці 1.1.
Але рівні управління проектами підприємства працюють успішно тільки за
умови наявності чотирьох складових.
12
Таблиця 1.1 Три рівня управління в моделі ERM
Рівні
Назва
Опис/призначення/
Характеристика
1 рівень
Управління
проектами
Орієнтація на ефективне
виконання обраних проектів
2 рівень
Управління
програмами та
мультипроектами
Координація проектів та
трудових ресурсів, що задіяні у
всіх проектах
3 рівень
Управління
портфелем проектів
Зв’язок вибору проектів та
програм зі стратегічними
цілями відповідної організації.
Підприємство обирає певні методи управління проектами, а також методи
управління на рівнях програм та портфелів проектів. Це перша складова -
стандартизовані процеси.
Додаємо інформаційні та телекомунікаційні технології, що дають можливість
ресурсам виконувати відповідні процеси. Це друга складова – технологія.
Додаємо організаційну структуру, що дозволяє впроваджувати та
підтримувати елементи ERM. Це третя складова - проектний офіс.
І, нарешті, четверта складова - трудові ресурси – спеціалісти, які управляють
проектами. Кваліфікація даних ресурсів дозволяє їм ефективно використовувати
вказані технології, слідувати вказаним процесам та виконувати роботу над
відповідними проектами [5, с. 397 - 407].
Модель управління проектами підприємства представлена на рис.1.1.
13
Процес
Технологія
Трудові ресурси
Організаційна структура
Управління
програмами
Управління
проектами
Управління
портфелями
проектів
Рис. 1.1. Модель управління проектами підприємства.
1.2. Проектний
офіс в проектно-орієнтованому
підприємстві.
Класифікація, функції, структура.
Як зазначалося вище, одною із складових моделі ERM є організаційна
структура, проектний офіс.
Часто термін «проектний офіс» або «офіс управління проектами»
використовують як синонім терміну «офіс проекту» [19].
Різниця полягає в тому, що «офіс проекту» очолює менеджер проекту і офіс
проекту здійснює централізовану підтримку та виконання тільки одного проекту
[20].
Згідно PMBOK «офіс управління проектом (Project management office, PMO) –
організаційна одиниця, що несе певну відповідальність за централізоване та
координоване управління тими
проектами, які входять в зону
її
відповідальності»[16, с. 365]. Рівень відповідальності може мати вигляд надання
підтримки управлінню проектом, а може здійснювати пряме управління проектом.
PMO іноді розшифровують як «офіс управління програмою», чи «офіс програми»,
14
«проектний офіс». PMO керує управлінням проектами, програмами чи сукупністю
их чи інших [16, с. 17].
Виходячи з вищезазначеного, офіс проекту націлений на вирішення питання
«як виконати цей проект ефективно та раціонально», а проектний офіс шукає
відповідь на питання «як зробити бізнес організації більш чутким, адаптивним і,
таким чином, більш прибутковим в умовах швидкої зміни бізнес-оточення та
мультипроектного управління [22].
Основну мету проектного офісу можна визначити, як постійне збільшення
числа корпоративних проектів, що виконуються в заплановані строки та без
перевищення бюджету. Ці проекти повинні максимально відповідати реалізації
стратегії підприємства [24]. Проектні офіси відрізняються за моделями,
структурами, розмірами, функціями.
У таблиці 1.2 наведемо класифікацію проектних офісів за визначенням Г.
Керцнера [20, с. 7].
Таблиця 1.2 Види проектних офісів. Класифікація Гарольда Керцнера
Види
Особливість
Функціональний
Існує в єдиній функціональній
зоні
Група по зв’язкам з
користувачами
Забезпечує більш ефективні
комунікації з користувачами
Корпоративний
Служить всій організації,
акцентує увагу на
корпоративних та стратегічних
питаннях.
Але це не єдина класифікація. В таблиці 1.3 відобразимо іншу [22].
Якщо ми порівняємо навіть ці дві класифікації, то ми бачимо, що можна виділити
дві моделі проектного офісу [23]:
- підтримка управління або слабий проектний офіс;
15
- здійснення управління або сильний проектний офіс.
Таблиця 1.3 Види проектних офісів
Види
Особливість
«Метеостанція»
Забезпечує інформацією щодо
«стану погоди»
«Управляюча
башта»
Контроль за «оточуючою
середою»
«Ресурсний пул»
Підвищує використання
ресурсів кваліфікованих
менеджерів
«Стратегічний
програмний»
Здійснює портфельне
планування та стратегічне
управління проектами
Серед основних функцій проектного офісу можна визначити наступні [18, с.
167 – 195]:
-
розробка, впровадження стандартів, методів та технологій управління
проектами та програмами;
-
стандартизація документації (політики, регламенти, стандарти і т. і);
-
прозорий розподіл відповідальності за результати проекту (проектів);
-
координація проектів;
-
ефективний контроль за ходом проектів з метою виявлення існуючих
можливостей та виникаючих загроз;
-
прогнозування результатів проектів;
-
облік та ефективний розподіл ресурсів на проекти;
-
глобальний огляд доступних ресурсів компанії;
-
погодження цілей та задач окремих проектів зі стратегічними планами
компанії;
16
-
формування проектів та портфелю проектів, затвердженого керівництвом, із
установленими пріоритетами;
-
постійний аналіз портфелю проектів за ключовими показниками ефективності
ні рівні всього портфелю, програм та окремих проектів;
-
надання керівництву компанії звітів щодо ходу виконання портфелю проектів;
-
аналіз результатів проектів після їх завершення;
-
архівація проектів;
-
створення в рамках компанії необхідної бази знань, архіву завершених
проектів;
-
підвищення кваліфікації співробітників в області управління проектами.
Необхідно зазначити, що різноманітність функцій та завдань проектного офісу
буде залежати від корпоративної культури та потреб вищого менеджменту у
підвищенні якості управління бізнесом [5, с. 397 - 407].
Структура проектного офісу буде залежати від функцій та завдань, які він
виконує [17].
До складу проектного офісу можуть входити [18, с. 167 – 195]:
- директор проектного офісу;
- менеджер з портфелю проектів;
- старший експерт з управління проектами;
- старший експерт з технологічної підтримки;
- експерт з консалтингу;
- менеджер з ресурсів;
- методолог;
- ментор (інструктор);
- адміністратор баз даних;
- менеджери проектів.
Не існує одної чітко окресленої структури проектного офісу [24].
Структура проектного офісу може включати і наступні складові (рис. 1.3).
Отже, структура проектного офісу компанії буде залежати від його основних
функцій [23].
17
Визначимо переваги проектного офісу для підприємства [19]:
Проектний
офіс
Аналітичний
відділ
Методологічний
відділ
Архів
Структура проектного офісу
Рис. 1.2. Складові структури проектного офісу.
- стандартизація операцій;
- прийняття рішень в рамках всій компанії, а не функціональних
підрозділів;
- більш ефективне планування;
- швидкий доступ до якісної інформації;
- зменшення кількості підрозділів;
- удосконалення операцій (підвищення ефективності та продуктивності);
- наявність менших потреб для реструктуризації;
- зменшення кількості зустрічей, що економить час топ-менеджмену;
- більш реалістична розстановка пріоритетів у роботі;
- розвиток персоналу.
Таким чином, якщо компанія вирішує створити проектний офіс, необхідно
чітко окреслити функції проектного офісу, а також сконцентруватися на конкретних
результатах та потребах бізнесу підприємства [21]. Чітко окресленої карти
створення та впровадження проектного офісу знайти не можливо.
18
ВИСНОВКИ
В першому розділі даної роботи розглянуті основні положення щодо
проектної діяльності підприємства; розглянуті ключові концепції управління
проектами на підприємстві. Увага приділяється також і сучасному стану та розвитку
сфери управління проектами.
Особлива увага приділяється проектному офісу, його класифікації, функціям,
структурі та безпосередній вплив їх на реалізацію проектної діяльності на
підприємстві. Основну мету проектного офісу можна визначити, як постійне
збільшення числа корпоративних проектів, що виконуються в заплановані строки та
без перевищення бюджету. Ці проекти повинні максимально відповідати реалізації
стратегії підприємства.
Успіх проектно орієнтованого підприємства залежить від успішності
реалізації тих проектів, які воно впроваджує. Якщо проекти в компанії реалізуються
успішно, задоволеність користувачів підвищується, сфера бізнесу розширюється та
досягаються інші переваги.
Завдяки якісному управлінню проектами підприємство зберігає або підвищує
свою конкурентоспроможність у світі сучасного бізнесу, який є в водночас
складним і динамічним.
Якщо додається якісне управління проектами та стратегічне планування,
отримуємо процес розвитку внутрішньої, корпоративної методології управління
проектами, що дозволяє підприємству систематично та успішно реалізовувати
проекти, спрямовані на досягнення стратегічних цілей підприємства.
19
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1.
План управління змістом проекту.
Резюме проекту
Мета проекту:
Створення на підприємстві інформаційної системи управління проектами. В
рамках даного проекту підприємству буде надано обґрунтовані заключення про
ефективність впровадження єдиної структури управління проектами; описано та
проведено аналіз поточного стану організації проектного менеджменту в компанії;
розроблено рекомендації для вдосконалення проектного менеджменту та
покращення результатів проектів в цілому.
Цілі проекту:
1) опис та оцінка поточного стану процесу управління проектами на
підприємстві;
2) розробка рекомендацій для вдосконалення процесу управління проектами
згідно стратегії розвитку підприємства.
3) створення відділу проектного офісу.
Вимоги до продукту:
1) стандартизація процесів управління проектами;
2) структуризація проектної документації;
3) розробка системи координації роботи менеджерів проектів;
4) організація єдиної бази даних по управлінню проектами в банку;
5) організація системи контролю роботи менеджерів проекту;
6) зменшення затрат у проектах.
Границі проекту:
1) Підготовка документів, які описують поточний стан управління проектами
на підприємстві.
20
2) Розробка плану створення інформаційнї системи управління проектами на
підприємстві.
2) Аналіз та пріоритезація ризиків проекту.
4) Розробка рекомендацій.
5) Підписання звітних документів.
Обмеження проекту:
1) Усі роботи повинні бути виконані до 30/05/2005.
Допущення проекту:
1) Бюджет проекту може бути збільшений, але не більш як на 20% від
запланованого на початку проекту.
Попередньо сформульовані ризики:
1) Недостовірність інформації зі сторони замовника – зрив строків.
2) Недостатньо чітко сформульовані вимоги до продукту проекту –
неможливість відповідати вимогам – зміна змісту проекта.
3) Зменьшення бюджету проекту – частина робіт буде виконуватися
спеціалістами замовника.
Контрольні події розкладу:
1) Підготовка документів, які описують поточний стан управління проектною
діяльністю – 14/03/2005.
2) Розробка плану створення платформи проектного менеджменту – 30/03/2005.
3) Аналіз та пріоритезація ризиків проекту – 08/04/2005.
4) Розробка рекомендацій – 22/04/2005.
5) Підписання звітних документів – 10/05/2005.
Обмеження у фінансуванні:
Бюджет проекту 60 000 UAH.
21
На фазі підготовки до проекту виділяється –– 20% бюджету.
На фазі проектування –– 20%.
На фазі реалізації проекту –– 30%.
На фазі підготовки звітних документів –– 30%.
Критерії прийняття продукту проекту: відповідність результатів проекту
чітко сформульованим вимогам замовника.
Укрупнений кошторис:
Вартість проекту складає 59 423 UAH
Додаткові витрати – 0.
2.2.
Політика у сфері якості
На момент впровадження проекту політики у сфері якості в банку не існує.
Компанія Project Management Consulting розробила власну політику у сфері
якості відповідно до вимог замовника.
У ході проекту Компанія Project Management Consulting зобов’язана розробити
ряд дій по виявленню недоліків та удосконаленню проектної діяльності замовника, а
саме:
1) дослідити існуючу структуру проектної документації на підпрємстві та її
використання;
2) розробити чітку стандартизацію процесів управління проектами;
3) розробити процес координації роботи менеджерів проектів;
4) розробити систему контролю роботи менеджерів проекту;
5) розробити єдину базу даних управління проектами на підприємстві;
6) розробити план створення інформаційної системи управління проектами;
7) зменшити затрати у проектах шляхом впровадження наведених вище
стандартів.
22
2.3. Перелік факторів зовнішнього оточення проекту та їх характеристики
Таблиця 2.1 Перелік факторів зовнішнього оточення проекту та їх
характеристики
Фактори
впливу
Характеристика
Тип
Ступінь
впливу
1 Нові програми
оптимізації
бізнесу
Значно поліпшать якість та
швидкість виконання робіт
проекту
Технічний
5+
2 Кваліфікація
персоналу
Недостатній рівень
кваліфікації персоналу значно
впливає на швидкість та якість
проведення робіт
Організаційний
5-
3 Коректність
наданої
інформації
Надання некоректної
інформації співробітниками
компанії - Замовника
Організаційний
5-
4 Замовник
Перевірки
Організаційний
5+
23
2.4. Перелік зацікавлених осіб проекту
Таблиця 2.2 Перелік зацікавлених осіб проекту
Фактори
впливу
Характеристика
Тип
Ступінь
впливу
1 Нові програми
оптимізації
бізнесу
Значно поліпшать якість та
швидкість виконання робіт
проекту
Технічний
5+
2 Кваліфікація
персоналу
Недостатній рівень
кваліфікації персоналу значно
впливає на швидкість та якість
проведення робіт
Організаційний
5-
3 Коректність
наданої
інформації
Надання некоректної
інформації співробітниками
компанії - Замовника
Організаційний
5-
4 Замовник
Перевірки
Організаційний
5+
24
2.5. План управління розкладом проекту
2.5.1. Календарний план проекту
і
Рис. 2.1. Календарний план проекту.
2.5.2. Сітьова модель
Рис. 2.2. Сітьова модель.
25
2.5.3. Ієрархічна структура робіт проекту
Рис. 2.3. Ієрархічна структура робіт проекту.
2.5.4. Перелік робіт проекту
Рис. 2.4. Перелік робіт проекту.
26
2.6. План управління вартістю проекту
2.6.1. Лист ресурсів проекту
Рис. 2.5. Лист ресурсів проекту.
2.6.2. Розподіл ресурсів у проекті
Рис. 2.6. Розподіл ресурсів у проекті.
27
2.6.3. Бюджет проекту
Рис. 2.7. Бюджет проекту.
28
2.7. План управління персоналом проекту
2.7.1. Розподіл обов’язків у проекті
Рис. 2.8. Розподіл обов’язків у проекті.
29
2.7.2. Визначення відповідальності членів команди
Рис. 2.9. Визначення відповідальності членів команди.
30
2.8. WBS структура проекту
1. Підготовлено
документи, які
описують поточний
стан управління
проектами
2. План інформаційної
системи управління
проектами на
підприємстві затверджено
3.
Завершено аналіз
та пріоритезацію
ризиків проекту
4. Створення
Відділу проектного
офісу
5. Звітні документи
підписано
1.2 Визначення цілей
та задач проекту
2.2 Анкетування
та інтерв'ювання
співробітників
Замовника
2.3 Аналіз
отриманих даних
3.2. Оцінка
відповідності
розробленої
платформи
проектного
менеджменту
міжнародним
3.3 Аналіз та
моніторинг
ризиків проекту
4.1 Створення
Відділу проектного
офісу
4.2 Підбір команди
Відділу проектного
офісу
4.3 Розробка
рекомендацій
5.1 Коучінг команди
проекту
5.2 Розробка
додаткової
документації
5.3 Аналіз
отриманих
результатів
відповідно до фаз
проекту
1.1 Формування
робочої групи
2.1 Аналіз
поточного стану
керування
проектною
діяльністю
3.1 Оцінка
розробленої
платформи
проектного
менеджменту
відповідно вимогам
1.3 Погодження
цілей та задач
проекту з
Замовником
Впровадження інформаційної
системи управління
проектами на підприємстві
31
2.9. OBS структура проекту
Координатор
проекту
Менеджер
проекту
Головний
консультант
Консультант 1
Аналітик
Асистент
Консультант 2
32
2.10. Функціонально-організаційна схема
3
Координатор
проекту
Менеджер
проекту
Головний
консультант
Аналітик
Консультанти
1, 2
Асистент
Звіти
Контроль
Звіти
Звітність
Контроль
Контроль
Звіти
Контроль
Контроль
Контроль
Замовник
33
2.11. Мотивація учасників проекту
Таблиця 2.3 Перелік зацікавлених осіб проекту
Посада
Мотивація
Премія
Кар’єрний
ріст
Нематеріальне
заохочення
Професійний
ріст
Координатор
проекту
Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Менеджер
проекту
Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Головний
консультант
Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Аналітик
Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Асистент
Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Консультант 1 Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
Консультант 2 Можлива
Можливий
Збагачення
досвіду,
отримання
відмінних
рекомендацій
Можливий
34
2.12. Комплектування штату проекту
Таблиця 2.4 Комплектування штату проекту
Роль у
проекті
Відбір команди
Мотивація
Критерії відбору
Методи
відбору
Вік
Досвід
Освіта
Координатор
проекту
25-30
1 рік
Вища
освіта
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду
Менеджер
проекту
23-30
1 рік
Вища
освіта
Співбесіда,
конкурсний
відбір
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду,
матеріальні
заохочення
Головний
консультант
25-30
1 рік
Вища
освіта
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду
Аналітик
20-30
1 рік
Вища
освіта
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
35
досвіду
Асистент
18-30
1 рік
-
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду
Консультант
1
24-30
1 рік
Вища
освіта
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду
Консультант
2
24-30
1 рік
Вища
освіта
співбесіда
Кар’єрне
зростання,
професійне
зростання,
матеріальне
заохочення,
заохочення
збагачення
досвіду
36
2.13. Гріфіки розподілу ресурсів
Рис. 2.10. Гріфік розподілу ресурсів. Координатор проекту.
Рис. 2.11. Гріфік розподілу ресурсів. Менеджер проекту.
37
Рис. 2.12. Гріфік розподілу ресурсів. Головний консультант.
Рис. 2.13. Визначення відповідальності членів команди. Аналітик.
Рис. 2.14. Гріфік розподілу ресурсів. Асистент.
38
Рис. 2.15. Гріфік розподілу ресурсів. Консультант 1.
Рис. 2.16. Гріфік розподілу ресурсів. Консультант 2.
39
ВИСНОВКИ
У даному розділі роботи розглянуто приклад управління проектом
впровадження інформаційної системи управління проектами на підприємстві, що
суттєво покращує планування та контроль за реалізацією проекту на кожному з його
етапів. Такий підхід до процесу призводить до зменшення ризиків та витрат на та
під час реалізації проекту.
В даному розділі детально розглянуто всі види робіт, що виконуються на
кожному з етапів розробки. З’ясувано, що на кожному етапі проекта виконується
величезний об'єм робіт.
Також розглянуто приклад планування робіт та фінансових затрат, що будуть
необхідні на етапах реалізації проекту.
Було розглянуто ключові концепції управління проектами і визначено, що на
практиці проектний менеджмент досяг такого успіху завдяки тому, що загальні
підходи до управління проектами є логічно зрозумілими і послідовними, оскільки в
їх основу покладені структурований досвід, багаторічний розвиток менеджменту і
постійне прагнення до досконалості управлінських процесів.
Проект треба почати з постановки і узгодження мети, спланувати шлях її
досягнення, виконати передбачені роботи, і успішно закінчити проект, досягнувши
мети, як було заплановано.
40
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ТА ВИДАЧА РЕКОМЕНДАЦІЙ
3.1. Аналіз існуючої системи управління проектами на підприємстві
Аналіз проводиться для перевірки організаційної діяльності по реалізації
проекту на предмет її відповідності прийнятим стандартам управління проектами і
відповідності досягнутих результатів задуму. Аналіз має проводитися:
- в процесі здійснення проекту – для визначення прогресу в проекті та оцінки
умов проекту;
- після завершення проекту – для оцінки якості управління проектом та
формування висновків, щодо заходів по її покращенню.
Аналіз має задовольняти наступним вимогам:
- аналіз має бути проведений швидко (поточний аналіз має займати 1-2 дні,
наприкінці проекту – не більше ніж 1 тиждень).
- Проведення аналізу має бути спрямованим на процес.
Команда з проведення аналізу має включати фахівців з управління проектами
для оцінки якості процесів спрямованих на проект та на продукт відповідно. Члени
групи аналізу мають задовольняти наступним вимогам:
- не приймати участі і не мати власної зацікавленості в проекті;
- бути неупередженим та справедливим по відношенню до зацікавлених в
проекті особах;
- мати готовність слухати;
- керуватися інтересами компанії при прийнятті рішень.
Таким чином можуть бути прийняті наступні рішення з формування команди
для проведення аналізу:
- залучення сторонніх фахівців;
- залучення фахівців з інших бізнес-одиниць та які приймають участь в
реалізації проектів;
- створення команди «комбінованого» складу.
41
Враховуючи вимоги до терміну проведення аналізу буде доцільно доручити
його проведення фахівцям з інших бізнес-одиниць, які приймають участь в інших
проектах. А от на заключний аналіз проекту можна запросити сторонніх фахівців і
створити «комбіновану» групу.
Далі у таблиці 3.1 наводиться перелік необхідних складових для проведення
аналізу
Таблиця 3.1 Організаційна структура проведення аналізу
Що потрібно перевіряти Хто має перевіряти
Джерела отримання
ресурсу
Адекватність проектної
команди
Менеджер проекту
Запрошення сторонніх
фахівців
Функціонування процесів
управління проектом
Менеджер проекту
Представник бізнес-одиниці
Якість продукту проекту
Бізнес аналітик
Інші проекти
Ефективність процесів
керування якістю
Експерт з якості
Компанія
Фінансова діяльність по
проекту
Фінансовий менеджер Компанія
Аналіз необхідно проводити в процесі планування та впровадження проектного
офісу.
Аналіз має проводитися на етапі планування.
Для цього етапу мають бути залучені наступні фахівці і отримані результати,
які зазначено в таблиці 3.2.
42
Таблиця 3.2 Основні віхи проекту для аналізу
Назва віхи
Мета проведення
Перелік необхідних
фахівців
Підготовлено
документи, які
описують поточний
стан управління
проектами
Визначення прогресу
проекту
визначення якості
процесів управління
проектами
Консультант;
менеджер проекту;
експерт з якості
Аналіз поточного
стану управління
проектами на
підприємстві
Визначення прогресу
проекту,
визначення якості
процесів управління
проектами,
визначення якості
отриманого продукту
Менеджер проекту;
аналітик
Оцінка відповідності
розробленої системи
управління
проектами
міжнародним
стандартам
Визначення якості
процесів управління
проектами,
визначення якості
отриманого продукту
відповідно до міжнародних
стандартів
Менеджер проекту;
Аналітик, Консультант
Завершено аналіз та
пріоритезацію
ризиків проекту
Визначення якості процесу
управління ризиками на
підприємстві
Аналітик
3.2. SWOT–аналіз
Проведемо SWOT–аналіз.
Мета даного SWOT–аналізу - запобігання можливим ризикам та переведення
слабких сторін у сильні.
Для цього разом з експертами команди побудуємо матрицю первісного
стратегічного SWOT-аналізу, де визначимо сильні, слабкі сторони, сприятливі
можливості та загрози представлено в таблиці 3.3.
В розширеній матриці SWOT проведемо оцінку сильних та слабких сторін,
загроз та можливостей.
43
Для цього побудуємо матрицю (таблиця 3.4), де на зіткненні складених
переліків, за допомогою чисельних показників, визначимо оцінку сильних та
слабких сторін, загроз та можливостей.
Таблиця 3.3 Сильні та слабкі сторони проекту
Сильні сторони (S)
Слабкі сторони (W)
Високий рівень зацікавленості
вищого керівництва
Відсутність у працівників
переконання, щодо необхідності
впровадження проектного офісу
Високий рівень якісної технічної
бази
Відсутність кваліфікованого
персоналу з управління проектами
Наявність внутрішніх трудових
ресурсів компанії
Відсутність методології управління
проектами та стратегії
Тиск зі сторони керівництва щодо
затвердження консультантів зі
створення проектного офісу та
впровадження управління проектами
Сприятливі можливості (O)
Загрози (T)
Великий вибір постачальників
послуг та обладнання
Недооцінка розмірів проекту
Новітні технології
Переоцінка можливостей моделі
проектного офісу
Інтеграційні процеси
Зміна пріоритетів
Відтік інформації
Обираємо рамки чисельного показника ризикового впливу на проект.
1 – мінімальний вплив на проект;
5 – максимальний вплив на проект.
На основі чисельних показників, визначених в таблиці 3.3, проведемо сукупну
оцінку сильних та слабких сторін, загроз та можливостей.
44
Таблиця 3.4 Оцінка сильних та слабких сторін, загроз та можливостей
Сильні сторони
Слабкі сторони
Зацікавленість
вищого
керівництва
Якісна
технічна
база
Внутрішні
ресурси
Відсутність
переконання,
щодо
необхідності
проектного
офісу
Відсутність
кваліфікова
ного
персоналу
з
управління
проектами
Відсутність
методології
управління
проектами
та стратегії
Тиск
щодо
затверд
ження
консульт
антів
Загрози
Недооцінка
розмірів проекту
5
4
4
5
5
5
5
Переоцінка
можливостей
моделі
проектного офісу
4
4
4
5
5
5
4
Зміна
пріоритетів
5
4
3
4
4
4
1
Відтік інформації 2
3
4
4
4
2
3
Можливості
Великий вибір
постачальників
послуг та
обладнання
1
1
1
1
3
2
1
Новітні
технології
1
3
3
1
1
1
1
Інтеграційні
процеси
3
4
4
2
2
2
2
45
Таблиця 3.5 Сукупна оцінка сильних та слабких сторін, загроз та можливостей
Сильні сторони (S)
Слабкі сторони (W)
Високий рівень зацікавленості
вищого керівництва
21
Відсутність у працівників
переконання, щодо
необхідності впровадження
проектного офісу
22
Високий рівень якісної
технічної бази
23
Відсутність кваліфікованого
персоналу з управління
проектами
24
Наявність внутрішніх
трудових ресурсів компанії
23
Відсутність методології
управління
проектами та стратегії
21
Тиск зі сторони керівництва
щодо затвердження
консультантів зі створення
проектного офісу та
впровадження управління
проектами
17
Всього
67
Всього
84
Сприятливі можливості (O)
Загрози (T)
Великий вибір постачальників
послуг та обладнання
10
Недооцінка розмірів проекту
32
Новітні технології
11
Переоцінка можливостей
моделі проектного офісу
31
Інтеграційні процеси
19
Зміна пріоритетів
25
Відтік інформації
19
Всього
40
Всього
107
У таблиці 3.6 визначимо стратегію, яка дозволить використати сильні сторони
та сприятливі можливості, а також дозволить уникнути загрози та ліквідувати
недоліки.
Отже, після проведення SWOT – аналізу ми виявляємо найбільші загрози
успішній реалізації проекту. Серед них наступні чинники: недооцінка розмірів
проекту, переоцінка можливостей моделі проектного офісу та зміна пріоритетів.
46
Таблиця 3.6 Заходи з підсилення слабких сторін і використання сильних сторін проекту
Сильні сторони
Слабкі сторони
Зацікавленість
вищого
керівництва
Якісна
технічна
база
Внутрішні
ресурси
Відсутність
переконання,
щодо
необхідності
проектного
офісу
Відсутність
кваліфікова
ного
персоналу з
управління
проектами
Відсутність
методології
управління
проектами та
стратегії
Загрози
Недооцінка
розмірів
проекту
Ретельний аналіз на фазі
ініціалізації та планування, чітке
документування
Максимальне
залучення
персоналу до
змін в компанії
та проведення
навчання
персоналу
Створення ефективної системи
планування, моніторингу та
контролю,
проведення навчання персоналу
Переоцінка
можливостей
моделі
проектного
офісу
Ретельний аналіз на фазі ініціалізації та планування, максимальне залучення персоналу
до змін в компанії
Зміна
пріоритетів
Встановлення чітких напрямків реалізації проекту та їх фіксація у нормативних
документах, максимальне залучення персоналу до змін в компанії
Можливості
Великий вибір
постачальників
послуг та
обладнання
Автоматизація систем документообігу
Інтеграційні
процеси
Мінімізація затрат
Залучення
персоналу до
змін в компанії
Створення ефективної системи
планування, моніторингу та
контролю,
проведення навчання персоналу
47
Серед сприятливих можливостей відзначаємо великий вибір постачальників
послуг та обладнання та можливість інтеграційних процесів.
Отже, основні заходи щодо уникнення загроз та ліквідування недоліків, а також
підсилення слабких сторін наступні:
- ретельний аналіз на фазі ініціалізації та планування, чітке документування;
- встановлення чітких напрямків реалізації проекту та їх фіксація у
нормативних документах;
- максимальне залучення персоналу до змін в компанії;
- проведення навчання персоналу;
- створення ефективної системи планування, моніторингу та контролю.
3.3. Характеристика системи управління проектами в компанії
Розглянемо ситуацію, що склалася в компанії на момент ініціації
проекту. Управління проектами в Компанії виглядає наступним чином: існує дві
крос-функціональні групи: «N» – група та «M» – група, які відповідають за
впровадження проектів в компанії. Порівняємо діяльність «N» – та «M» – груп та
визначимо спільні проблеми у таблиці 3.6.
Таблиця 3.7 Характеристика N – та M – груп
N - група
M - група
1
2
3
Дирекція
Дирекція з надання
корпоративних та
рознічних послуг
Дирекція з інформаційних систем
48
Проектне
спрямування
Проекти по
впровадженню нових
продуктів та послуг
Проекти з оптимізації,
вдосконалення існуючих систем ;
проекти щодо покращення
роботи мережі;
проекти, результати яких
передаються на підтримку в
Технічну дирекцію
Склад
Дирекція з надання
корпоративних та
рознічних послуг
(відділ нових
продуктів та
розвитку, відділ
розвитку зв’язків з
клієнтами, відділ
продажу у
рознічному сегменті,
відділ продажу у
корпоративному
сегменті);
фінансова дирекція
(відділ економічного
аналізу бізнесу, відділ
контролінгу, відділ по
розрахункам);
технічна дирекція
(відділ впровадження
та підтримки послуг)
Дирекція з інформаційних
систем (відділ впровадження та
супроводження, відділ
системного аналізу, відділ
експлуатації, відділ підтримки
користувачів), Дирекція з
надання корпоративних та
рознічних послуг (відділ нових
продуктів та розвитку, відділ
розвитку зв’язків клієнтами,
відділ продажу у частому
сегменті, відділ продажу у
корпоративному сегменті);
фінансова дирекція (відділ
економічного аналізу бізнесу,
відділ контролінгу, відділ по
розрахункам;
технічна дирекція (відділ
впровадження та підтримки
послуг, відділ експлуатації);
дирекція з персоналу (відділ
організації труда та заробітної
плати
)
Проблеми
наявність постійного конфлікту ресурсів
проекти не закінчуються вчасно
наявність постійного перевищення бюджету
відсутність комплексного об’ємно-календарного та
фінансового планування
49
відсутність кваліфікованого персоналу з управління
проектами
свій погляд на оцінку виконання робіт по проектам в
кожному підрозділі
політичні ігри на тлі непорозуміння підрозділів
відсутність поточної звітності
відсутність взаємопорозуміння, що зводить нанівець всі
спроби комунікації
відсутність контролю щодо «не дублювання» цілей
різних проектів
Відсутність планування та формування збалансованого
портфелю проектів з урахуванням значимості проектів та
ресурсів щодо їх виконання
Відсутність оперативного перерозподілу резервних
засобів
Відсутність контролю виконання проектів
відсутність нормативної бази щодо покращення процесів
планування
відсутність корпоративних стандартів на основі методики
з управління проектами
З кожним роком кількість проектів в компанії зростає. Проекти умовно
поділяються на 3 категорії:
- проекти Top-10 - найбільш важливі для бізнесу компанії проекти,
визначаються Top–керівництвом і мають найвищий пріоритет стосовно будь-
яких ресурсів, контролюються безпосередньо вищим керівництвом;
- проекти 1 пріоритету;
- проекти 2 пріоритету - як правило внутрішні проекти, проекти вдосконалення
існуючих систем, виконуються при наявності вільних трудових ресурсів).
50
3.4. Ризики впровадження інформаційної системи управління проектами
на підприємстві
Ключовою особливістю майже будь-якого проекту є велика кількість ризиків та
висока ступінь невизначеності.
Ціль управління ризиками - завчасно виявити загрозу проекту і адекватно
відреагувати до її виникнення. Тобто ризики необхідно передбачити,
ідентифікувати, визначити їхній вплив на проект та розробити заходи щодо
уникнення ризиків.
Процеси управління ризиками включають наступні складові:
1) планування управління ризиками;
2) ідентифікація ризиків;
3) оцінка ризиків;
4) контроль ідентифікованих ризиків
5) розробка проти ризикових заходів або планування дій
6) здійснення проти ризикових заходів;
7) оцінка ефективності застосованих та прогнозування ефективності
запланованих проти ризикових заходів.
Ідентифікація ризику полягає у визначенні того, які ризики можуть впливати на
проект, і документуванні характеристики кожного з них. Ідентифікація ризику не є
однократною подією; вона має здійснюватися на постійній основі протягом усього
процесу виконання робіт у рамках проекту.
Сформуємо ієрархічну структуру ризиків за їх типами (рисунок 3.3):
- технічні ризики;
- інформаційні ризики;
- зовнішні ризики;
- ризики управління проектом;
- організаційні ризики.
Необхідно зазначити, що оскільки проект є внутрішнім, ризики, пов’язані с
замовником та спонсором відносяться до організаційних ризиків.
51
Рис. 3.1. Ієрархічна структуру ризиків проекту.
Побудуємо таблицю ідентифікації ризиків проекту, яка включає опис
ризикових подій, ймовірність їхнього настання, оцінку загрози, ступінь впливу,
пріоритетність ризиків і визначає тип ризику (таблиця 3.2).
Порогові значення ймовірності виникнення ризику:
- низьке Р = 0,05;
- середнє Р = 0,4;
- високе Р = 0,8.
Оцінка загрози проекту:
- низька (1);
- середня (2);
- вагома (3);
- висока (4);
- критична (5).
52
Таблиця 3.8 Ідентифікація ризиків проекту
Тип ризику Пріоритет Ризик
Наслідок
Імовір-
ність
ЗагрозаВплив
1
2
3
4
5
6
7
УП,
Інформа-
ційний
7
Неточне
визначення
першопричини
проблеми
Затягування
початку проекту,
перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
продукту проекту
0,4
4
1,6
УП
8
Невірна
постановка цілей
Перевищення
строків проекту,
зміна складових
цілі проекту
0,4
4
1,6
УП
6
Відсутність
підтримки вищого
керівництва
Перевищення
строків проекту,
зниження якості
продукту проекту
0,4
4
1,6
Організа-
ційний
4
Тиск зі сторони
керівництва щодо
затвердження
певних
консультантів зі
створення
проектного офісу
та впровадження
управління
проектами
Перевищення
бюджету
0,8
3
2,4
УП
16
Неправильне
планування робіт
Перевищення
строків проекту,
бюджету, крах
проекту
0,05
4
0,2
УП
10
Невдалий
розподіл
обов’язків
Зниження якості
продукту проекту,
перевищення
строків проекту,
бюджету
0,4
4
1,6
УП
14
Прийняття
невірних
управлінських
рішень
Зниження якості
продукту
проекту,
перевищення
строків проекту,
бюджету
0,05
5
0,25
53
УП
11
Неправильний
підбір команди
проекту
Перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
0,4
4
1,6
1
2
3
4
5
6
7
Організа-
ційний
17
Відсутність
кваліфікаційних
кадрів в компанії
Перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
0,05
4
0,2
Інформа-
ційний,
УП
5
Непогодженість
робочих графіків
членів команди
Перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
0,4
5
2,0
Технічний,
УП
2
Зміна вимог
Перевищення
строків, бюджету
проекту
0,8
4
3,2
УП
12
Поява
незапланованих
витрат часових та
трудових ресурсів
та як наслідок
відставання від
графіку по
строкам та фазам
проекту
Перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
0,4
3
1,2
УП
13
Відсутність
затвердженої
процедури
погодження
варіантів
вирішення задач
(Review
Committee)
Перевищення
строків, бюджету
проекту,
зниження якості
0,4
3
1,2
Зовнішні
15
Необхідність
залучення
зовнішньої
консалтингової
компанії для
реалізації проекту
Перевищення
строків, бюджету
проекту
0,05
5
0,25
УП
1
Конфлікти через
подвійне
підпорядкування
Перевищення
строків, бюджету
проекту
0,8
5
4,0
Організа-
ційний
3
Конфлікти в
команді, саботаж
Перевищення
строків проекту,
зниження якості
продукту проекту
0,8
4
3,2
54
Організа-
ційний
9
Втрата ключових
фахівців
Перевищення
строків, бюджету
проекту, зниження
якості продукту
проекту
0,4
4
1,6
Разом
27,7
Зазначимо, що тип ризику «ризики з управління проектом» складають 70%
загальної кількості визначених проектів.
Далі ми визначаємо 8 ризикових подій, які виявились найбільш впливовими.
Для цього використаємо метод ранжування і сформуємо головну карту ризиків та
розробимо план реагування на визначені ризикові події (табл. 3.9).
55
Таблиця 3.9 Головна карта ризиків проекту
Подія
Наслідок
Стратегія
(Уникнення/
Передача/
Мінімізація/
Прийняття)
Заходи
1
2
3
4
Конфлікти через
подвійне
підпорядкування
Перевищення
строків, бюджету
проекту
Уникнення
Відокремлення
робочої групи по
підготовці та запуску
проекту з зайнятістю
на 100%
Зміна вимог
Перевищення
строків, бюджету
проекту
Уникнення
Провести
додатковий аналіз,
узгодити з
Замовником питання
про подовження
строків виконання
або додаткове
фінансування
Конфлікти в команді,
саботаж
Перевищення
строків проекту,
зниження якості
продукту проекту
Мінімізація
Залучення членів
команди та
спеціалістів компанії
до вирішення
питань,
підтримка ініціатив,
пошук консенсусу,
вирішення проблем
Тиск зі сторони
керівництва щодо
затвердження певних
консультантів зі
створення проектного
офісу та впровадження
управління проектами
Перевищення
бюджету
Прийняття
Детально розробити
та письмово
затвердити обов’язки
та відповідальність
консультантів
Непогодженість
робочих графіків
членів команди
Перевищення
строків, бюджету
проекту, зниження
якості
Уникнення
Детально розробити
та затвердити робочі
графіки членів
команди,
залучити інші
ресурси
Відсутність підтримки
вищого керівництва
Перевищення
строків проекту,
зниження якості
продукту проекту
Мінімізація
Залучення вищого
керівництва до
проекту з моменту
ініціації проекту і до
його завершення,
підтримувати
зацікавленість
вищого керівництва
через ясну та
прозору
56
інформативність та
звітність,
ескалація прийняття
рішень по
відповідним
моментам на рівень
вищого керівництва
Неточне визначення
першопричини
проблеми
Затягування
початку проекту,
перевищення
строків, бюджету
проекту, зниження
якості продукту
проекту
Уникнення
Приділити максимум
уваги збору та
аналізу вимог
замовника та
первинної
інформації,
закріпити
документально
Невірна постановка
цілей
Перевищення
строків проекту,
зміна складових
цілі проекту
Уникнення
Приділити максимум
уваги збору та
аналізу вимог
замовника та
первинної
інформації,
закріпити
документально
Якщо у результаті аналізу ризиків та впровадження проти-ризикових заходів
виникає потреба у змінах, то зміни ініціюються відповідними спеціалістами.
Подальше управління змінами відбувається у відповідності до регламенту
керівництва змінами.
57
ВИСНОВКИ
У даному розділі дається оцінка поточного стану процесу управління проектами
на підприємстві. Виділено сильні та слабкі сторони існуючих процесів управління та
взаємодії у проектах. Зроблено оцінку відповідності даної системи вимогам
міжнародних стандартів та практик, виконано аналіз ризиків впровадження проекту.
Проведено SWOT-аналіз проекту. Визначено та оцінено сильні та слабкі сторони,
загрози та можливості проекту.
Також містяться результати аналізу існуючої системи управління проектами
підприємства, проведеного компанією «Project Management Consulting» в рамках
проекту «Впровадження інформаційної системи управління проектами на
підприємстві». Виділяються сильні та слабкі сторони існуючих процесів управління
проектами.
Результати дослідження існуючої системи управління проектами на
підприємстві дають інформацію для оптимізації інформаційної системи управління
проектами в частині її ефективності процесів управління. Тому в ході аналізу
оцінюється поточний стан і за наявності істотних відхилень від норм, проводиться
оцінка результуючих ризиків і видаються рекомендації з приводу коригувальних
дій.
У процесі виконання роботи було проведення комплексної дослідження як
теоретичних, так і практичних аспектів проведення аналізу управління проектами на
підприємстві.
58
ВИСНОВКИ
В першому розділі дипломної роботи розглянуті основні положення щодо
проектної діяльності підприємства; розглянуті ключові концепції управління
проектами на підприємстві. Завдяки якісному управлінню проектами підприємство
зберігає або підвищує свою конкурентоспроможність у світі сучасного бізнесу, який
є в водночас складним і динамічним. Якщо додається якісне управління проектами
та стратегічне планування, отримуємо процес розвитку внутрішньої, корпоративної
методології управління проектами, що дозволяє підприємству систематично та
успішно реалізовувати проекти, спрямовані на досягнення стратегічних цілей
підприємства.
Особлива увага приділяється проектному офісу, його класифікації, функціям,
структурі та безпосередній вплив їх на реалізацію проектної діяльності на
підприємстві. Основну мету проектного офісу можна визначити, як постійне
збільшення числа корпоративних проектів, що виконуються в заплановані строки та
без перевищення бюджету. Ці проекти повинні максимально відповідати реалізації
стратегії підприємства.
У другому розділі дипломної роботи подається приклад управління проектом
впровадження інформаційної системи управління проектами, що суттєво покращує
планування та контроль за реалізацією проекту на кожному з його етапів. В даному
розділі детально розглянуто всі види робіт, що виконуються на кожному з етапів
розробки. Також розглянуто приклад планування робіт та фінансових затрат, що
будуть необхідні на етапах реалізації проекту.
У третьому розділі містяться результати аналізу існуючої системи управління
проектами підприємства, проведеного компанією «Project Management Consulting» в
рамках проекту «Впровадження інформаційної системи управління проектами на
підприємстві». Виділяються сильні та слабкі сторони існуючих процесів управління
проектами. Робиться оцінка відповідності існуючої системи управління проектами
вимогам міжнародних стандартів та практик; виконується аналіз ризиків
впровадження проекту.
59
В рамках дипломної роботи було розроблено та обґрунтовано комплекс
заходів щодо створення системи управління проектами шляхом впровадження
інформаційної системи управління проектами на підприємстві та створення єдиної
організаційної одиниці з управління проектами – проектного офісу.
При виконанні дипломної роботи були досягнуті наступні цілі та результати:
- визначені загальні поняття та особливості управління проектно-орієнтованими
компаніями;
- визначено класифікацію, функції, структура організаційної одиниці проектний
офіс в проектно-орієнтованій компанії;
- сформулювано ціль, задачі та обмеження проекту;
- визначені результати продукти проекту;
- проведена оцінка впливу зовнішнього та внутрішнього середовища;
- проведено SWOT-аналіз;
- визначений життєвий цикл проекту
- створена команда проекту
- сформована ієрархічна структура робіт
- побудовано сітьовий графік та календарний план
- розрахована вартість проекту
- проаналізовано ризики в проекті;
- описано систему управління ризиками;
- описано систему управління змінами;
- описано систему моніторингу і контролю у проекті;
- описано реалізацію проектного офісу
- виконано огляд продукту проекту.
В ході виконання дипломної роботи активно використовувалось сучасне
програмне забезпечення, а саме Microsoft Project 2003 Professional, Microsoft Excel
2003.
60
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.
A Guide to The Project Management Body of Knowledge. 2000 Edition. PMI,
Newton Square, Pennsylvania USA.
2.
Esty B. Modern Project Finance : A Casebook. - 544 p.
3.
Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management
Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, - 1987.
4.
PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-
русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Издательство
"Высшая Школа", 2000.
5.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами и
программами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002.
6.
Бушуєв C., Бушуєва Н., Тімінський Г., Тімінський О.; Київ. нац. ун-т
буд-ва і архіт. Проектний менеджмент: Конспект лекцій для студ. спец. 7.050201
"Менедж. орг." ден. та заоч. форм навчання — К.: КНУБА, 2005. — 53 с.
7.
Бредбери Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление
проектами. - 256 с.
8.
Бой Ж., Дудек К., Кушель С. Лучшее пособие от ведущих мировых
компаний по проектному менеджменту. Projektmanagement: Grundlagen.
Methoden und Techniken, Zusammenhange. - Астрель, 2007.
9.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 1995.
10. Верзух Э. / Verzuh E. Управление проектами: ускоренный курс по
программе MBA / The Fast Forward MBA in Project Management, 2nd Edition. -
480 с.
11. Грей К.Ф. Управление проектами. – М.: ДКМ Пресс, 2003.
12. Гриньов А., Дмитрієв І., Бікулова Д., Деділова Т., Шершенюк О.; Харк.
нац. автомоб.-дор. ун-т. Проектний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ.
навч. закл. — Х., 2006. — 240 c.
13. Егорова В.Н. Управление проектами. Гарвардская школа бизнеса. пер. -
112 с.
61
14. Ивасенко А., Никонова Я., Каркавин М. Управление проектами. Серия:
Высшее образование. - 330 с.
15. Ильин В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. - Альфа-
Пресс, 2007. - 264 с.
16. Ильин В. Проектный офис – Центр управления проектами. Системный
подход к управлению компанией. - 264 с.
17. Келлер Т. Концепции холдинга. Организационные структуры и
управление. – Обнинск, 1996.
18. Куперштейн В. Microsoft Project 2007 в управлении проектами.
Самоучитель. - 560 с.
19. Кэмпбелл К. / Campbell C. Управление проектом на одной странице / The
One-Page Project Manager. - 160 с.
20. Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: ступени высшего
майстерства. - 352 с.
21. Лапыгин Ю. Управление проектами: от планирования до оценки
эффективности. - 252 с.
22. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами./И.И. Мазур, В.Д.
Шапиро и др. Справочное пособие/Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро.
– М.: Высшая школа, 2001.
23. Матвіїшин Є. Планування проектн\их дій. Навчальний посібник. - Хай-
Тек Прес, 2008.
24. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Project Management Step by
Step: The Proven, Practical Guide to Running a Successful Project, Every Time. - 180
с.
25. Орр А. Управление проектами.
26. Попов Ю., Яковенко О. Управление проектами. - 208 с.
27. Проектний менеджмент як ефективний інструмент реалізації
інноваційних розробок для підприємств галузі програмного забезпечення / І.І.
Новаківський // Вісн. Нац. ун-ту "Львів. політехніка". Пробл. економіки та упр.
— 2007. — N 579. — С. 499-505. — Бібліогр.: 3 назв. — укp.
62
28. Проектний менеджмент у сфері туристичного підприємництва / Л.І.
Воротіна, Т.О. Демура // Актуал. пробл. економіки. — 2004. — N 5. — С. 54-62.
— Бібліогр.: 10 назв. — укp.
29. Проектний менеджмент у галузі інформаційно-бібліотечної діяльності /
Г. Шемаєва // Бібл. вісн. — 2006. — N 1. — С. 15-18. — Бібліогр.: 8 назв. — укp.
30. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент. Маркетинг.
Персонал. – М., 1997.
31. Разу М.Л. и д.р. Управление программами и проектами: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием» организации». Модуль 8. –
М.: «ИНФРА-М», 1999.
32. Разработка СУП ОИИУС. – М.: СОВНЕТ, 1999.
33. Товб А.С., Ципес Г.Л. "Управление проектами: стандарты, методы,
опыт" - 2-е изд., стер. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. – 240 с.
34. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. - 304 с.
35. Трілленберг В. Проектний менеджмент: Конспект лекцій і семінарів. —
Т.: Екон. думка, 2002. — 94 с.
36. Уэбстер Г. / Webster G. Планирование и управление проектами для
менеджеров / Managing Projects at Work. - 272 с.
37. Фунтов В. Управление проектами развития фирмы: Теория и практика. -
СПБ.: Питер Пресс, 2009. - 496 с.
38. Флэннес С., PhD; Левин Дж., DPA. Навыки работы с людьми для
менеджеров проектов. - К., 2004. - 362 с.
39. Флеминг К. Управление закупками в проектах. Контракты,
субконтракты, партнерские отношения. - М., 2008. - 324 с.
40. Фиськов Д. Никитаева А. Матвеева Л. Щипанов Е. Управление
проектами. - Феникс, 2009 - 422 с.
41. Хелен К., Тейт К. Управление проектами. - 432 с.
42. Хелдман К. Управление проектами. - 352 с.
43. Хміль Т., Шишмарьова Л. Методичні рекомендації до виконання
практичних завдань з навчальної дисципліни "Проектний менеджмент" для
63
студентів спеціальності 6.050200 "Менеджмент організацій" денної форми
навчання. Харківський національний економічний ун-т. — Х. : Видавництво
ХНЕУ, 2007. — 20с.
44. Хміль Т., Шишмарьова Л. Робоча програма навчальної дисципліни
"Проектний менеджмент": для студ. спец. 6.050200 "Менеджмент організацій"
усіх форм навч. Харківський національний економічний ун-т. — Х. : Вид.
ХНЕУ, 2007. — 31с.
45. Ципес Г., Товб А. Менеджмент проектов в практике современной
компании.
46. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход. –
Журнал "Директор ИС", №12, 2000.
47. Шевчук Д. Как составить бизнес-план. СПБ.: АСТ, 2008. - 192 с.
64
Додатки
65
Додаток А. Платформа управління проектами
Центральна
інформацій
на система
зберігання
процесів та
документів
Платформа управлінняпроектами
Фаза 2
Фаза 1
Форми, процеси,
шаблони,
інструкції,
система звітності
Фаза 3
Фаза 4
Рис. А.1 Платформа управління проектами
66
Додаток Б. Платформа управління проектами. Фаза 1.
Рис. Б.1 Платформа управління проектами. Фаза 1.
Business request
Prj Portfolio
(Spaltenkopf-Def.)
IT request
Project application
form
evaluation/
feasibility /
pre-study /
Evaluation
results /
Presentation
Entry in Project
portfolio
1st GO
2nd GO
Prj study
presentation.PPT
Feasibility.DOC
Al INIT docs
ready, start,
detail ed planning
Prj Control ing
yes
yes
Discard prj
application
no
yes
no
Documents
P
r
o
je
c
t
id
e
a
P
r
o
je
c
t
p
r
e
s
t
u
d
y
/
S
T
A
R
T
P
r
o
je
c
t
P
la
n
n
in
g
Customer
PMO, or
Steering
Commitee if
large P.
Application form is
for al users
accessable and al
users know how to
use it!
PMO, OSC or
SSC, depending
on size + budget
+ impact
Who presents?
To be Provided
time line,
MileStone list +
WBS, task list,
P-plan, GANT,
skil ./ resourcen
(availability of specialists),
budget,
Start preparing
MSt-trend ananlysis,
cost line + cost sum line
(what money is needed
and when), Stake holder,
templates
Process
1st defined point in
project process
chain
Project description
form /
decision memo
1
5
6
4
3
2
Informal
communiction
Start up meeting of al
parties ionvolved
2nd meeting of al
parties ionvolved
Project description
form /
decision memo
Project description
form /
decision memo
Project description
form /
decision memo
Project documents
Results: decision that particular project wil be carried out, project manager has been assigned, budget + time line + goals have been fixed,
detail ed planning has been started, monitoring by PMO has been set up, project orga + infrastructure have been decided upon
MST al
relevant docs
completed,
(detail ed docs
begun)
S.Dziuba + M.Kontressowitz Q4-2009 /Q1-2001 f
INIT
Document
decription table
67
Додаток В. Створення Проектного офісу на підприємстві
Всі задачі не можуть бути передані
одній людині
Якщо задачі в рамках PMF будуть виконуватися менше,
ніж 5 людьми проектна діяльність підприємства під
загрозою
Всі задачі можуть бути передані двом людям, але
існує високий ризик перевантаженості
Оперативні задачі можуть бути виконані трьома людьми,
менш термінові задачі відкладені на невизначений період
Чотири людини можуть виконувати поставлені задачі
П’ятеро людей: 1 виконує адміністративні задачі, 1-2 виконує стратегічні
задачі, 1-2 виконує оперативні задачі, 1-2 виконує регулярні задачі
Проектного офісу
Немає повноцінноїбізнес-стратегіїуправління проектами = Не менше 5 людей у Проектному офісі
о
п
е
р
а
т
и
в
н
о
с
т
р
а
т
е
г
і
ч
н
о
Підтримка,
Тренування + навчання
Рис. В.1 Створення Проектного офісу на підприємстві
68
Додаток Г. Процеси інформаційної системи управління проектами
Рис. Г.1 Процеси інформаційної системи управління проектами
69
Додаток Д. Схема аналізу результатів проекту
Рис. Д .1 Схема аналізу результатів проекту
70
Додаток Е. Пріоритети у виборі бізнес-цілей компанії після аналізу
Таблиця E.1 Пріоритети у виборі бізнес-цілей компанії після аналізу
Клієнтська перспектива
Фінансова перспектива
Підвищення орієнтованості на
клієнта і надання послуг
Пропозиція конкурентних продуктів
та послуг
Корисність послуг
Швидкість реакції на зміни ринку
Оптимізація витрат на послуги
Збільшення частки ринку
Підвищення доходів
Повернення інвестицій
Оптимізація використання активів
Управління ризиками
Внутрішні процеси
Перспектива навчання та росту
Автоматизація та інтеграція
ланцюжка доданої цінності
Поліпшення та підтримка
функціональних можливостей
бізнес-процесів
Зниження витрат на процеси
Відповідність регуляторним вимогам
Прозорість
Відповідність внутрішнім політикам
Поліпшувати і підтримувати
проектну діяльність
Бізнес інновації
Отримання надійної та корисної
інформації для прийняття
стратегічних рішень
Набирати й утримувати
кваліфікований і вмотивований
персонал
Рівень зрілості цих процесів найбільш сильно впливає на досягнення обраних
бізнес-цілей. З цих процесів 9 високопріоритетних процесів та 8 -
среднепріорітених.
71
Додаток Є. Рекомендації з впровадження процесів управління проектами
Таблиця Є. 1 Рекомендації з впровадження процесів управління проектами
Виконавець
Процес
Найменування
процесу
Рекомендации
Проектний
офіс
1
Визначити
стратегічний
план розвитку
інформаційної
системи
управління
проектами
Повинна бути Політика, яка
визначає, коли і як виконувати
стратегічне планування
інформаційної системи управління
проектами. Стратегічне планування
інформаційної системи управління
проектами має відповідати
структурованому підходу, який
документований і відомий всьому
персоналу. Процес планування
інформаційної системи управління
проектами повинен
обгрунтовуватись і гарантувати, що
відповідне планування, буде
виконано. Повна стратегія
інформаційної системи управління
проектами включає послідовне
визначення ризиків, в залежності від
бажання організації бачити себе
новатором або послідовником.
Стратегічне планування має
обговорюватися на нарадах з
управління проектами.
Проектний
офіс
2
Визначити
направлення
розвитку
Потреба і важливість планування
розвитку необхідно довести до
менеджерів вищої та середньої
ланки. Планування може бути
тактичним і зосереджуватися на
вирішення існуючих проблем.
Проектний
офіс
3
Управляти
інвестиціями
Менеджмент на різних рівнях має
розуміти необхідність в управлінні
інвестиціями при складанні
бюджету. Рішення про зміну
бюджету приймаються Бюджетним
комітетом. Можуть відбуватися
Реактивні і тактичні зміни бюджету.
Проектний
офіс
4
Погоджувати
управлінські
Менеджмент повинен розуміти
потреби і вимоги ефективного
72
Виконавець
Процес
Найменування
процесу
Рекомендации
цілі та задачі
контролю інформаційного
середовища.
Проектний
офіс
5
Оцінювати та
управляти
ризиками у
проектах
Повинна бути Політика управління
ризиками, яка визначає коли і як
проводиться оцінка ступеня ризиків.
Управління ризиком проводиться
відповідно до задокументованим
процесом. Навчання управлінню
ризиками має бути доступне для
всього персоналу. Методологія
оцінки ризиків повинна гарантувати,
що ключові ризики управління
проектами будуть ідентифіковані.
Відповідальність за управління
ризиками повинна бути закріплена в
посадових інструкціях.
Проектний
офіс
6
Управляти
проектами
згідно
затвердженого
процесу
управління
проектами на
підприємстві
Повинен існувати Процес і
методологія управління проектами.
В проектах повинні бути визначені
відповідні цілі. Керівники
підрозділів повинні бути залучені в
управління проектами. Проекти
контролюються, за заданими і
обновлюваним віхами, планами,
бюджету та критеріям успішності.
Повинно проводитися навчання з
управління проектами.
Проектний
офіс
7
Впроваджувати
проекти по
автоматизації
систем
управління
проеками
Рішення ідентифікуються
неформально засновані на
внутрішньому досвіді в Проектному
офісі. Успіх кожного проекту
залежить від експертизи кількох
ключових людей. Якість
документації та прийняття рішення
від проекту до проекту може суттєво
змінюється.
Проектний
офіс
8
Забезпечувати
достатню
кількість
ресурсів для
управління
проектами
В організації повинно бути
розуміння потреби мати основну
політику і процедури для придбання
ресурсів проекту. Політика та
процедури повинні бути об'єднані з
повним процесом компанії.
73
Виконавець
Процес
Найменування
процесу
Рекомендации
Проектний
офіс
9
Управляти
змінами
Необхідно визначити формальний
процес управління змінами,
включаючи класифікацію,
пріоритезацію, авторизацію зміни.
Також, необхідно формалізувати
аналіз впливу змін в проектах на
ділові операції.
Проектний
офіс
10
Моніторити
зміни у
проектах
Повинна існувати певна формальна
або неформальна послідовність
проведення випробування,
акредитації та схвалення.
Проектний
офіс
11
Гарантувати
безперервність
проекту
Повинна бути призначена
відповідальність за те, щоб
гарантувати безперервність
впровадження проекту. Повинен
існувати перелік критичних ситуацій
та засобів впливу на них.
Проектний
офіс
12
Контролювати
та визначати
показники
інформаційної
системи
управління
проектами
Керівництво компанії має
обговорити і затвердити стандартні
моніторингові процеси. Необхідно
провести тренінги і навчання з
моніторингу. Потрібно створити
формалізовану базу знань з
ефективності процесів. Необхідно
визначитися з інструментарієм для
того, щоб контролювати процеси
управління проектми.
Проектний
офіс
13
Контролювати
та оцінювати
адекватність
Внутрішнього
контролю
Використовувати методологічні
засоби контролю. Проводити постіні
перевірки та аналіз існуючих систем
внутрішнього контролю проектної
діяльності.
74
Додаток Ж. Затверджені шаблони управління проектами для використання на
підприємстві
Шаблон 1. Устав проекта
ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ
Наименование проекта
Спонсор проекта
Руководитель проекта
Другие участники проекта
Дата создания документа
ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
Причины инициации проекта:
<Указать бизнес-причины и основания для инициации проекта>
Содержание проекта:
<Дать общее описание содержания проекта, указать работы входящие и не входящие в
содержание>
Цели проекта:
<Указать бизнес-цели проекта>
Результат проекта:
<Указать результаты проекта и бизнес-цели, которые будут решены посредством реализации
проекта>
Ограничения проекта и допущения проекта:
<Указать факторы, ограничивающие исполнение проекта (бюджетные, ресурсные ограничения,
ограничения, связанные с законодательством, окружающей средой и т.д.), а также факторы, для
которых существует предположение, что они будут действовать во время исполнения проекта>
УТВЕРЖДЕНО:
Должность Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
75
Шаблон 2. Описание содержания проекта
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
Шифр проекта
Наименование проекта
Автор документа
Дата создания
№ версии
ИНФОРМАЦИЯ О ЗАКАЗЧИКЕ ПРОЕКТА
Заказчик
Контактная информация
ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА
Цели проекта
<Укажите цели проекта>
Критерии достижения целей проекта
<Укажите измеримые критерии достижения целей проекта>
Задачи и результаты проекта
<Представьте полный список задач проекта и результатов, которые будут получены при
реализации каждой из задач>
Границы проекта
<Опишите в целом работы, которые будут включены в проект. Необходимо также указать работы,
не относящиеся к проекту, которые в содержание проекта включены не будут>
Ограничения проекта
<Опишите ограничения проекта. К ограничениям проекта относятся ограничения, связанные с его
содержанием и ограничивающие возможность выбора для команды проекта: финансовые,
ресурсные, календарные, ограничения, накладываемые другими проектами>
Допущения проекта
<Опишите предположения проекта, связанные с его содержанием. Допущения проекта – это
факторы, с учетом наличия которых проект будет реализован в рамках плана. Укажите
потенциальный эффект этих предположений в случае, если они окажутся ложными>
Идентифицированные риски проекта
<Перечислите возможные риски проекта, способы реагирования>
УТВЕРЖДЕНО:
Должность
Дата Подпись
76
СОГЛАСОВАНО:
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Шаблон 3. План управления проектом
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
Шифр проекта
Наименование проекта
Автор документа
Дата создания
№ версии
ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ
Иерархическая структура работ проекта
<Приведите в графическом или табличном виде иерархическую структуру работ проекта с
требуемой степенью детализации>
Контрольные точки проекта
<Составьте список контрольных точек проекта. Список контрольных точек определяет ключевые
события проекта, их даты и результаты, которые должны быть получены по состоянию на эти
даты >
Календарный план проекта
<Составьте план-график работ проекта, описывающий все контрольные точки и работы с
назначенными датами начала и окончания, а так же взаимосвязи задач>
Стоимостной план проекта
<Стоимостной план представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому
производится контроль использования денежных средств проекта>
План качества проекта
<План качества проекта определяет параметры и критерии достижения качества проекта,
относительно которых будет проводиться контроль качества полученных результатов>
№ Результат
Критерии достижения результата
Ресурсный план проекта
<Перечислите всех сотрудников (как компании, так и внешних), которые будут задействованы в
проекте, с указанием сроков их занятости и процента загрузки>
77
План управления командой проекта
Организационная структура проекта
<Представьте организационную структуру проекта в графическом виде>
Таблица распределения ролей и ответственности
Роль
Ответственность / функции
Матрица ответственности
<Матрица ответственности устанавливает ответственность ролей проекта в отношении
выполнения основных или типовых работ>.
План управления коммуникациями проекта
<План управления коммуникациями отражает требования к коммуникациям со стороны
участников проекта>
Реестр рисков проекта
<Идентифицированные риски проекта включают в себя возможные неопределенные события,
которые могут возникнуть в проекте и вызвать последствия, которые повлекут за собой
нежелательные эффекты>
№ Риск
Возможные последствия
Потенциальные действия по
реагированию
План управления рисками проекта
<Опишите правила и периодичность пересмотра реестра рисков проекта>
План управления контрактами и поставками
<Перечислите все контракты, которые должны быть заключены для осуществления поставок или
работ по проекту, указав сроки, в которые эти поставки или работы должны быть выполнены>
План коммуникаций проекта
№
Название
документа/
мероприятия
Формат и способ
представления
Автор
Получатели
Периодичность
1
План управления изменениями
<План управления изменениями включает в себя порядок управления изменениями в проекте и
разрабатывается на основании процедуры внесения изменений>
УТВЕРЖДЕНО:
Должность
Дата Подпись
СОГЛАСОВАНО:
78
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Шаблон 4. Запрос на изменение
ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ
Наименование проекта
Шифр проекта
Руководитель проекта
ИНФОРМАЦИЯ О ЗАПРОСЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ
Автор запроса
Дата запроса
Приоритет запроса
Высокий/средний/низкий
Требуемая дата решения
НАИМЕНОВАНИЕ ИЗМЕНЯЕМОГО ДОКУМЕНТА
Наименование документа
Дата утверждения предыдущей версии
Описание предлагаемого изменения
<Опишите предлагаемое изменение и в краткой форме укажите его причину>
Влияние изменения на проект при принятии и непринятии
<Кратко проанализируйте влияние, которое будет иметь предлагаемое изменение на проект, и его
выгоду для проекта с точки зрения целей, задач, сроков выполнения и т. д.>
<Оцените ресурсоемкость предложенного изменения>
<Укажите, какие последствия/влияние будет иметь непринятие предложенного изменения для
проекта>
Альтернативные действия
<Укажите возможные альтернативные действия/решения в отношении предложенного изменения>
Экспертиза руководителя проекта
<Представляется рецензия руководителей проекта>
УТВЕРЖДЕНО:
Должность
Дата Подпись
СОГЛАСОВАНО:
79
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Принятое решение \ статус запроса на изменение
Утвердить
Отклонить
Отложить решение по запросу до <указать срок, контрольную точку >
Шаблон 5. Протокол совещания
Составитель
протокола
<Роль в проекте>
<ФИО>
Получатели
протокола
<Роль в проекте>
<ФИО>
ИНФОРМАЦИЯ О СОВЕЩАНИИ
Название проекта
Дата совещания
Участники
совещания
ПОВЕСТКА ДНЯ
№ Вопрос повестки
Докладчик
СОВЕЩАНИЕ ПОСТАНОВИЛО
По вопросу № 1
№
Содержание
Ответственный
Срок
По вопросу № 2
№
Содержание
Ответственный
Срок
Комментарии
УТВЕРЖДЕНО:
80
Должность
Дата Подпись
СОГЛАСОВАНО:
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Должность
Дата Подпись
Шаблон 6. Реестр рисков
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
Шифр проекта
Наименование проекта
Автор документа
Дата создания
№ версии
РЕЕСТР РИСКОВ
№ Риск
Потенциальное
воздействие
Вероятность
наступления
(1-5)
Влияние
риска (1-5)
Уровень
риска
1
Способы
смягчения
риска
Условия
наступления
81
Шаблон 7. Отчет о статусе проекта
Автор отчета
<Роль в проекте>
<ФИО>
Получатели отчета
<Роль в проекте>
<ФИО>
ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ
Название проекта
Руководитель проекта
Отчетный период
Дата отчета
Прохождение контрольных точек проекта:
<Опишите (представьте графически или в форме таблицы) состояние дел по прохождению
контрольных точек проекта>
Проблемы \ риски проекта и меры по их устранению
<Опишите проблемы проекта и возможные действия по их устранению>
Описание проблемы
Возможные действия по устранению
Прогноз на следующий отчетный период
<Перечислите предполагаемые ближайшие события по проекту>
Изменение в Плане управления проектом
<Предполагаются ли изменения плана проекта в предстоящий отчетный период>
Шаблон 8. Отчет по завершении проекта
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
Шифр проекта
Наименование проекта
Автор документа
Дата создания
ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕННЫХ РАБОТАХ
<В каждом из разделов отчета представьте перечень изменений, произошедших за время
реализации проекта, отклонений от базового плана (например, изменения в бюджете, сроках,
содержании и т.д.). Опишите полученные результаты проекта в терминах стоимости, сроков
выполнения, времени работы команды проекта. Опишите риски, возникшие во время реализации
проекта, а также предпринятые меры реагирования на них. Зафиксируйте извлеченные уроки
проекта и рекомендации по усовершенствованию управления проектом.>
Содержание проекта
Управление рисками
82
Управление расписанием
Стоимость проекта
Управление командой проекта
Взаимодействие с подрядчиками (поставщиками).
<Резюмируйте насколько успешно было привлечение подрядчиков к выполнению работ в проекте
с точки зрения достижения результатов, за которые отвечали подрядчики>.
Управление коммуникациями
<Резюмируйте, насколько эффективными были используемые в проекте коммуникации, способы и
средства обмена информацией>.
Управление качеством
<Дайте экспертную оценку качества проекта>
Извлеченные уроки проекта и рекомендации
Информация о работе Управління проектом впровадження інформаційної системи управління проектами на підприємстві