Стратегические альянсы

Процесс становления отечественной теории и практики стратегического управления требует учета важнейших тенденций развития мирового сообщества и экономики. К числу важнейших тенденций следует отнести разработку теоретических основ глобального управления (менеджмента). Возникновение идеи глобального управления связано с процессом образованияглобальных корпораций.

В общем случае под глобальной корпорацией понимается объединение предприятий (фирм) в целостную систему с общими задачами и стратегией развития. Для формирования и успешного функционирования глобальных корпораций необходимы принципиальные изменения в стратегии развития предприятий, связанные с ориентацией на долгосрочную перспективу.

Процесс формирования глобальных корпораций и соответственно системы глобального управления представляется чрезвычайно сложным и трудоемким. Практически он является непрерывным, поскольку постоянные изменения составляют саму суть глобального рынка.

В качестве принципиальных основ формирования системы глобального управления следует назвать:

•    формирование единой стратегии для всех предприятий (отделений), входящих в глобальную корпорацию;

•    разработку и реализацию гибкой глобальной стратегии развития, ориентированной на долгосрочную перспективу;

•    использование единых принципов и технологий управления для предприятий, входящих в глобальную корпорацию;

•    ориентацию деятельности на потребителя и его специфические потребности в различных странах и регионах;

•    изменение стиля работы всех сотрудников глобальной корпорации, направленное на повышение личной ответственности и инициативы;

•    применение систем оплаты труда, стимулирующих творческое мышление и ответственное отношение к работе;

•    использование в рамках глобальной корпорации новейших технологий производства и систем сбыта продукции (услуг).

Наиболее простой и перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы (союзы).

Стратегический альянс (союз) — это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

Наиболее характерные примеры стратегических альянсов отображены в табл. 11.1.

До недавнего времени образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов.

Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени

нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив дальнейшего развития.

Таблица 11.1

Различные типы стратегических альянсов

При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равенство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более предприятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев выступают:

•    стратегически значимые цели деятельности;

•    возможность получить взаимные (но не обязательно равные) выгоды участниками;

•    возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Предлагаемый подход позволяет раскрыть содержание стратегических альянсов, провести классификацию и исследовать характерные черты и особенности деятельности. 

Классификация стратегических альянсов

В последние годы в западной литературе появились попытки осмыслить содержание стратегических альянсов, провести их классификацию (типологию) и раскрыть наиболее существенные черты каждогоих типа. При проведении классификации используются различные критерии. В этой связи определенный интерес представляют работы П. Налпо, Дж. Остерведца, Р. М. Кантера, К. Оливера и др.

Следует отметить, что поскольку в реальной деятельности возникают различные типы стратегических альянсов, то представляется достаточно сложным провести полную и всеохватывающую их классификацию,которая отражала бы все существующее разнообразие стратегических альянсов. Большинство исследователей полагают, что образование альянсов происходит в ответ на два основных побуждения: «оборонительный» — инстинкт выживания и «наступательный» — порыв с целью достижения конкурентоспособного преимущества.

Основные причины образования стратегических альянсов отражены на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Основные причины формирования стратегических альянсов в различных отраслях промышленности

Особый интерес в процессе проведения классификации стратегических альянсов представляет использование конкурентной модели М. Портера. Сторонники данного подхода полагают, что можно выделить три главных типа стратегических альянсов которые основываются на: 

- близости и понимании;

- конкурентоспособном преимуществе;

- смешанных мотивах.

Использование модели М. Портера для проведения классификации стратегических альянсов представляет определенный интерес как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Последнее объясняется тем, чтона практике образование альянсов происходит наиболее часто, и они достаточно успешно функционируют.

Ряд исследователей, анализируя и оценивая процесс образования стратегических альянсов, делают упорна то обстоятельство, что главной побудительной причиной создания стратегических альянсов служит стремление заполучить новые технологии или обеспечить «технологическую взаимодополняемость».

Вместе с тем существует и другая точка зрения, объясняющая образование стратегических альянсовне только технологическими причинами. Ее сторонники считают, что «…переход транснациональных корпораций от конкуренции к сотрудничеству объясняется прежде всего снижением темпов экономического роста и падением темпов роста производительности труда, что опасно для ТНК прежде всего с точки зрения возможной утраты позиций в мировой экономике».

Отметим, что выяснение происхождения стратегических альянсов строится на предположении, что последние непосредственно связаны с определенными характеристиками, сосредоточенными вокруг рынка, социополитическими факторами и технологическими условиями, в которых функционируют вовлеченныев альянс организации. Вполне понятно, что для вхождения любой организации в состав стратегического альянса необходимы побудительные мотивы. Очевидно, в качестве начального мотивационного фактора выступает недостаток других альтернатив, применяемых для достижения стратегических целей, ожидаемыхот альянса. Кроме того, зарубежные исследователи выделяют ряд других мотивационных факторов, которые учитываются любой организацией при рассмотрении вхождения в альянс. Такие моти- вационные факторы относятся к пяти основным областям:

- возможности получения  технологии и (или) производственных  способностей;

- получению доступа к определенным рынкам;

- сокращению финансового  риска;

- сокращению политического  риска;

- обеспечению конкурентоспособного  паритета.

ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И (ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ

Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что стратегические альянсы, основывающиеся на данноммотивационном факторе, стали возникать в 80-е годы преимущественно в сфере производства компьютерной техники, на телевидении и в отраслях фармацевтической промышленности.

В качестве конкретного примера такого рода стратегических альянсов Б. Г. Поснер называет приобретение корпорацией «Дженерал Инструменте», занимающей достаточно сильные позиции в производстве кабелей для телевизионного промышленного оборудования, почти 50% акций компании «Сайта», которая занимается созданием компьютерных сетей.

По данным статистики штата Массачусетс (США), объем инвестиций, вкладываемых большими корпорациями в небольшие фирмы, в течение последних трех лет увеличился практически втрое. Примеры подобного рода альянсов можно найти и в международной практике, хотя их образуют преимущественно крупные корпорации.

Так, например, в последние годы значительно возросло число альянсов в области производства полупроводников, где экспоненциально повышающиеся затраты на разработку новых поколений чипов памяти, оборудования и микропроцессоров подталкивают большинство фирм к сотрудничеству, с тем чтобы успешно конкурировать в этой динамично развивающейся отрасли промышленности.

Аналогичные процессы характерны для таких отраслей промышленности, как автомобилестроение, металлургия, производство стекловолокна, компьютеров и композиционных материалов.

Конкретным примером фирмы, которая умеет успешно использовать революционное воздействие быстро изменяющейся технологии, является корпорация АТЕТ, которая формирует стратегические альянсы для гибкого приспособления к радикально изменяющейся технологической окружающей среде.

ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ

Такого рода стратегические альянсы образуются для получения организацией доступа к новым рынкам. Примером такого типа альянсов может служить альянс, образованный американской компанией Motorolaс японской компанией Toshiba. Последний предусматривает постепенную передачу компанией Motorola технологии производства микропроцессоров по мере того, как компания Toshiba будет оказывать ей помощьв проникновении на японский рынок.

Рассмотренные выше мотивационные факторы для формирования стратегических альянсов по существу имеют наступательный характер. На их основе организации образуют альянсы в целях улучшения своих конкурентных позиций.

Следующие два вида мотивационных факторов для образования стратегических альянсов носят оборонительный характер. Посредством формирования такого рода альянсов организации пытаются предотвратить ослабление своих конкурентных позиций.

СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА

Стратегические альянсы в целях сокращения финансового риска образуются в тех случаях, когда достаточно велика потенциальная величина или высока вероятность потерь. Примером такого альянса может служить альянс по разработке сверхзвукового авиалайнера «Concord».

СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА

В отдельных случаях стратегические альянсы рассматриваются в качестве единственной возможности для осуществления вложений в экономику другой страны, где политическая ситуация является непредсказуемой.На практике даже давнее присутствие американских компаний в Европе не может защитить их от риска.По этой причине американские компании находят партнеров среди европейских фирм, и в результатеформируются стратегические альянсы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА

Данный мотивационный фактор образования стратегических альянсов может быть либо наступательным, либо оборонительным по своему характеру. В этом случае стратегический альянс основываетсяна приоритете конкурентоспособности для блокирования действий других организаций или обеспечения паритета с более сильным конкурентом. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, при изучении данного вида стратегических альянсов исключительно важное значение приобретает раскрытие механизма, обеспечивающего партнерам по альянсу паритет, которого они не имели первоначально, что предотвращает возможность его потери. Примером такого типа альянсов может служить союз, заключенный между корпорациями «Тойота» и «Дженерал Моторс» с целью формирования корпорации «Намми». 

Необходимо отметить, что рассмотренные выше мотивационные факторы действуют либо независимо, либово взаимодействии. Вполне очевидно, что чем больше существует мотивационных факторов для формирования альянса, тем больше вероятность заключения договора между организациями, который позволил быим строить свои отношения друг с другом по типу стратегического альянса.

Вместе с тем характер действия мотивационных факторов на процесс формирования стратегического альянса в значительной мере зависит от состояния окружающей среды, в которой он функционирует.

Условия окружающей среды весьма разнообразны. Однако можно выделить ряд стандартных типов условий, имеющих отношение к процессу образования стратегических альянсов (рис. 11.2).

Основные типы условий, влияющих на процесс формирования стратегических альянсов 

Рис. 11.2. Условия окружающей среды, определяющие процесс формирования стратегических альянсов

1. Возрастающий динамизм  развития окружающей среды может  рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего формированию стратегических альянсов, поскольку последние призваны значительно сокращать вероятность экономических рисков.

2. Радикальные изменения  состояния окружающей среды как  характерный признак современной экономической ситуации в мире в значительной степени способствуют активизации процесса образования стратегических альянсов с целью большей адаптации организаций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурентоспособности.

3. Динамичные технологические  изменения в различных элементах окружающей среды, характерные для развития мирового хозяйства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором процессов образования стратегических альянсов, которые способствуют достаточно быстрой разработке и внедрениюновых технологий. Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании альянса между итальянской фирмой Air Italy французской фирмой Aero Spasielдля участия в программе разработки В-767, альянса между компаниями   для разработки процессоров изображения и копировальных устройств.

Кроме того, стратегические альянсы образуются в таких ситуациях, при которых технологические изменения являются результатом совместного действия нескольких различных источников. Такие ситуации наиболее характерны для производства электроники, разработки компьютерных технологий и программногообеспечения. В этих случаях любая организация стоит перед необходимостью выбора определенного направления деятельности, которое будет давать ей долгосрочные конкурентоспособные преимущества при минимальных затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представляется наиболее вероятным в рамках стратегического альянса, который призван застраховать от риска, возникающего при внедрении принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный семью американскими фирмами — изготовителями полупроводников (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью завоевания японского рынка чипов.

4. Возрастание вероятности  финансовых рисков как условия, которое способствует образованию альянсов, связано с тем, что в рамках альянса появляется реальная возможность для снижения величины возможных финансовых потерь.

5. Быстрое изменение экономической  конъюнктуры, характерное для большинства  современных рисков, подталкивает  фирмы к образованию альянсов, которые рассматриваются как способ получения более удобного доступа к рынкам. Примерами такого рода альянсов может служить сотрудничество японскихи европейских фирм в различных отраслях промышленности. Так, например, фирмы Sony и Philips сформировали альянс для разработки и реализации аудиовизуальных компактных дисков.

6.  Резкое усложнение политической ситуации, характерное для современного мира, также может рассматриваться в качестве условия, активизирующего деятельность организаций по формированию стратегических альянсов. Процесс объединения Европы приводит к коренным изменениям на политическойарене, последствия которых являются весьма неопределенными и непредсказуемыми. Последнее становится очевидным при анализе разногласий в рамках Европейского сообщества по поводу введения политики свободной внешней торговли автомобилями и ограничений на импорт для Японии.

7. Необходимость реализации  сложных и крупномасштабных проектов как условие, способствующее формированию стратегических альянсов, подтверждается примерами разработки «Конкорда» и европейского аэробуса.

8. Необходимость повышения  конкурентоспособности организаций может рассматриваться как наиболее общее условие, активизирующее процесс формирования альянсов. С этим условием связана ситуация, при которой конкуренты достаточно сильны и обладают многоресурсовой основой конкуренции. Примером такого альянса является сотрудничество фирм Motorola и Toshiba. В рамках данного альянса Toshiba получаетдоступ к технологиям фирмы Motorola, a Toshiba помогает фирме Motorola проникнуть на японскийрынок.

Необходимо отметить, что поскольку на практике приведенные выше условия окружающей среды неотделимы друг от друга, постольку стратегические альянсы формируются, как правило, под влиянием нескольких условий одновременно.

Таким образом, обобщая все сказанное выше относительно основных мотивационных факторов и условий,способствующих образованию стратегических альянсов, можно сделать ряд выводов.

- Во-первых, формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые глобальные рынки, причем без посторонней помощи.

- Во-вторых, в рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и освоения принципиально новых технологий.

- В-третьих, формирование стратегических альянсов создает наиболее благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

- В-четвертых, стратегические  альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса формирования и функционированиястратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с темучастники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт странЗапада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

- альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные  или все участники слабые);

- смешанные альянсы, или  альянсы смешанного типа (сильный партнер — слабый партнер или слабый партнер — сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенностифункционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партнерами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров являются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips.Подобного рода альянсы заключаются преимущественно для поддержания или увеличения конкурентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключительно важное значение приобретает определение правил функционированияи характера распределения выгод, получаемых от его деятельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида являются относительно стабильными и могутактивно функционировать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объясняется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми располагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располагают передовыми технологиями и не имеютнеобходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как правило, партнерыв рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее непостоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняетсятем обстоятельством, что партнеры не придают существенного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы.В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

- один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённомсегменте рынка;

- один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени независимости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем,как свидетельствует практика зарубежных стран, в конечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращенияс более слабым партнером. Наиболее показательным примером несправедливого и некорректного отношениясо стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках образовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К небольшой американской фирме Pevco.

Жизненный цикл стратегического альянса

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. процесса их образования, функционированияи распада, имеет исключительно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагаютзарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 11.3).

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают между собой первоначальные контакты и ведут предварительные переговоры, критически оценивают будущие затратыи выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяетв значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а такжеуменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях. Необходимо заметить, что для партнеров любые противоречия, связанные с формированием стратегического альянса, предпочтительно разрешатьна ранних стадиях его становления — стадиях «ухаживания» и переговоров, поскольку в этом случае разрешение будет происходить с гораздо меньшими издержками, чем на более поздних стадиях. Действительно, ведь партнеры, вступающие в альянс, еще окончательно не завершили переговоров и не успели вложить значительные средства в его формирование.

Уровень инвестиций и ресурсов

Рис. 11.3. Жизненный цикл стратегического альянса

Если стадия «ухаживания» протекает успешно, то будущие партнеры по альянсу вступают в детальныепереговоры с целью выработки и заключения соглашения об образовании альянса. В том случае, если стадия переговоров проходит успешно, то уже на стадии запуска осуществляется совместная деятельность партнеров в рамках стратегического альянса.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает неудачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся  ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходитв тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности.С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможность их объединения в будущем в рамках своего стратегического альянса.

3.  Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отношения из-за серьезных разногласийи противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса,в дальнейшем будут весьма осторожными и осмотрительными при решении вопроса об их участиив каком-либо стратегическом альянсе.

Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового  обеспечения альянса;

5) осознание двойственной  роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функционирования стратегического альянса является достижение конкурентоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отметить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих ихв различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры.Одна из причин этого явления в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмыот альянса создает проблемы производственных и инженерных разработок, предоставляющих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фирмы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходимо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальномсоглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, становится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов свидетельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценивает важность обоснования собственного набора компетенций и навыков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенций показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом портфель компетенций противостоит тенденциямв производстве и бизнесе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестицийна приобретение навыков, использование которых полностью возможно реализовать лишь в условияхстратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить дляее руководителей основой как для выбора партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и навыков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурентоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов служит временным интересам их участников. Так, например, большинство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех навыков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретениисобственных навыков, остается слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера по альянсу на новый рынок со своим новым товаром однозначно предполагает, что полезность альянса становится для него гораздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, лучше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются дополнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными параметрами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добавлении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянсасущественных преимуществ в отличие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях альянса на длительный период времени.В свою очередь, японские фирмы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навыки европейских партнеров по альянсу. В томслучае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводитк тому, что значительно упрощается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к другому.Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и технические специалисты, работающие в рамкахальянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или проектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирования стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмотря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этимпредставляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер,не подходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может внести соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспособная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Другими словами, выбор стратегического партнера должен основываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выбирать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». В качестве наглядного примера можно привести соглашение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественными фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностейза счет своих партнеров. Так, например, в настоящее время некоторые японские предприниматели, вступаяв альянс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своихзападноевропейских партнеров для улучшения своего конкурентоспособного преимущества и обеспечениястабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партнером, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этогов рамках альянса должен обеспечиваться своеобразный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решениями, которые принимает более слабый партнер. В качестве наглядного примера следует привести ситуацию, при которой поставщики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу нельзя рассматривать фирму, котораяне будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов,в то время как небольшая фирма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партнерами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оценивать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет система управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратегического альянса. В настоящее время в управлении стратегическими альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственностьза деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянсами является более эффективной по сравнению с системой совместного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходык предполагаемым результатам его функционирования. Наглядным примером в этом отношении может служить альянс между корпорациями Tiny Metheusu Computer Vision, который распался главным образомиз-за недостатка доверия между партнерами.

7. Стратегический альянс  нецелесообразно создавать между  фирмами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значительно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной культуры.Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительнойстепени обусловлена различиями в системе целей партнеров и разным характером организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудностьв функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования показывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправдывают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересматривают ранее согласованные цели своей деятельности.

8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фирму, которая только перенимает опыти навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по достижению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы. За последние годы они в основномиспользовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:

1)  доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;

3) взаимозависимость партнеров  по стратегическому альянсу, что  позволяет сохранять сбалансированность  власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планови направлений своей деятельности;

6) разработка специального  механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратегического альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегическими альянсами следует учитыватьих двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентноспособ- ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стремление рассматривать альянсы в качествесредства получения недорогих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а также избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятельство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерениемобезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из основных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая призвана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопоставлять собственную стратегическую уязвимостьи стратегические намерения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достиженииконкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерастив конкуренцию между ними в целях заимствования друг у друга новых технологий и производственныхнавыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и практические аспекты созданияи функционирования стратегических альянсов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.