Теория организации

Содержание

1. Гибридная структура организации 3

2. Проблемы разработки структуры организации 6

3. Жизненный цикл организации. Характеристика этапов 10

Список литературы 26

 

1. Гибридная структура организации

Организационная структура  – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. ¹

Формируя структуру, мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

Разделение трудового  процесса на отдельные операции и  закрепление последних за отдельными работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении данной операции, применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда.

Современные организации  строятся на основе 4 типов структур: простая,

функциональная, дивизионная  и матричная. Помимо указанных выше, структуры многих компаний в той или иной степени сочетают черты функциональных и дивизионных типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба. Структуру такой компании называют гибридной или смешанной.²

Набор централизованных функций  и степень их централизации зависят  от конкретных условий работы компании. Например, если компания представляет собой сеть мотелей, то каждый мотель можно рассматривать как отдельный центр прибыли, осуществляющий самостоятельно набор персонала и снабжение, проводящий локальный маркетинг и ответственный за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие функции маркетинга и сбыта, включая исследования рынка и развитие торговой марки, а так же бронирование мест, могут быть сосредоточены в головном офисе компании.³

Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Пример «гибридной» организационной структуры:

 «частичная» матрица ⁴

Эта организационная структура  применяется в случае, если предприятие  управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются  регулярно не все, а только отдельные  функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

Функциональная и проектная  организационные структуры могут  сосуществовать с другими (рисунок 2).

 

 

 

 

Рисунок 2 – «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура ⁵

Такая организационная структура  возможна в случае реализации внутреннего  автономного проекта. Некоторые  фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации  проект представляет собой небольшую  группу специалистов, объединенных в  команду. По мере «созревания» проекта  в его организационную структуру  добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования  той или иной организационной  структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно  горизонтальной интеграции. Очень часто  оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта  является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или  услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них  представляет собой именно проекты  создания и освоения новых образцов товаров.

2. Проблемы разработки структуры организации

Важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры (системы) управления.

При разработке структуры  управления необходимо:

• определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);
• увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;
• организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;
• адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;
• приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.⁶

Структура любой организации  должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры  организации (например, производственной) рекомендуется принимать во внимание:

• отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
• сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;
• объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
• характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;
• специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
• район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
• изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.). ⁷

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и  характера его внешних связей не следует забывать и о том, что  всякая организационная структура  представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому  пристальное внимание следует уделить  уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается  инертной и консервативной по отношению  к прогрессивным нововведениям. Обычно люди привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся  в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность  в тщательно разработанном проектировании структур – в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации.

Разработка организационных  структур может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и  задач управления, экспертно-аналитическое  моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь  гибкости организационной структуры  с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное  использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция – категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям  и задачам организации.

Таким образом, выделим основные проблемы, возникающие при разработке структуры организации:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры предполагает:

уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого

руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

 

3. Жизненный цикл организации. Характеристика этапов

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются.

Жизненный цикл организации  – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет  после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что  огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Задачей  этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого  переходного периода рост организации  осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием  на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении  акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного  роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое  же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта  и тех технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого  персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.