Анализ и оценка эффективности управления персоналом

 

Введение в подразделение

Основная нагрузка ложится  здесь на руководителя подразделения, хотя и не уменьшает работу менеджера  по персоналу. Для нового работника  очень важно, как пройдет его  первый день. Руководителю подразделения  следует представить нового работника  коллегам, уделить внимание в конце  рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку  руководителя. Постепенно следует вводить  нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме. Новичка знакомят с работниками  данного подразделения, а также  прикрепляют наставника, который  будет нести ответственность  за прохождение адаптации данного  работника.

Ведение в должность

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение  с новичком после того, как с  ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с  работой и с его основными  функциональными обязанностями.

Необходимо прописать  функции непосредственного руководителя при проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:

• назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;
• подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);
• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;
• давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения (в форме отчета);
• ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду, cмену) с "новичком";
• вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;
• не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад  его работа вносит в общий успех  подразделения и организации  в целом.

Но руководителю следует  учитывать, что процессу адаптации  к должности мешают трудности, связанные  с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые  могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку  обрести необходимую уверенность  в работе.

В процессе работы нового сотрудника руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого  сотрудника требованиям разработанной  модели рабочего места.

Руководитель Вашего подразделения  назначает из числа опытных специалистов наставника, который разрабатывает  для Вас план работы на весь период испытательного срока, где указывается  наименование работ, планируемый результат, время окончания работ, оценка выполненных  работ.

 

 

3.2 Оценка эффективности  разработок на ОАО «ЗМЗ»

Принимая во внимание рекомендации  и разработанные мероприятия

по усовершенствованию деятельности ОАО «ЗМЗ» необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок.

Оценка социально –  экономической эффективности системы  управления ОАО «ЗМЗ» 

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности  в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации  как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения  информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	1.0   1.0   1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0   1.0
Изменение в качестве рабочей  силы	Гибкость в системе  продвижения по службе Полномочия работников и  их ответственность Степень удовлетворения выполненной  работой	0.6 0.9   1.0
Внешние и внутренние социально–экономические  условия	Наличие обоснованных целей	1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	17.2

Социально-экономическая  эффективность проекта.

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию  системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность  работника в результатах своего  труда. 4.Спосбствует повышению  уровня квалификации работников.	1.    Снижение текучести кадров. 2.    Увеличение товарооборота. 3.    Увеличение прибыли. 4.    Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности  труда.

Эффективность деятельности при  рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

На создание системы адаптации  руководителю понадобилось 3месяца.

Затраты:

Бумага- 3 пачки (за 1-200руб.)

Ручки- 150 шт. (за 1- 10руб.)

Изготовление буклетов о  действующих на заводе Положениях и  пенсионным законодательством- 5 500руб.

Благодарственные письма- 80 шт. (за 1-20руб.)

Дополнительное пенсионное обеспечение работников -25 000 тыс. руб.  (на 5 работников)

Организация торжественных  проводов на заслуженный отдых- 30 000тыс.руб.

Итого: 3*200+150*10+5500+80*20+25 000+30 000=64 200 тыс. руб.

Вывод

В третьей части курсовой работы была предложена разработка по усовершенствованию программ адаптации.

Подробно рассмотрена  система аттестации сотрудников, которая  проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение новой разработки программ адаптации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы ОАО «ЗМЗ» после внедрения этого изменения будут выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Факторы, влияющие на эффективность  управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия — на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Определение экономической  эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности  — это показатель, выражающий главную  меру желаемого результата, который  учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение  в системе показателей экономической  эффективности. На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой:экономическими, административными,социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

 Система управления  персоналом формируется в соответствии  с целями организации,  включает  в себя подсистему общего и  линейного руководства и ряд  функциональных подсистем.

В своей работе мне хотелось показать, что без кардинального  улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых  высот в повышении эффективности  работы персонала, невозможно победить в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html#123

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит-2000,2002. – 592с.

4. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.

5. Маркова А.К. Психология профессионализма.  – М., 2004.

6. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.

7. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник./ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа,2005.

8. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.

9. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

11.  Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.