Фінансова криза, види, фактори, фази

 

Вступ

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку - антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

 

 

 

 

 

 

1.Фінансова криза, види, фактори, фази.

Фінансова криза – це фаза розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини.

Можливе настання банкрутства є такою стадією фінансової кризи, на якій підприємство вже нездатне здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності.

Фінансову кризу на підприємстві характеризують такими параметрами: джерелами, факторами виникнення, видом кризи, стадією її розвитку. Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Фактори, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємстві, поділяють на зовнішні (не залежать від діяльності підприємства) та внутрішні (що залежать від підприємства) (див. табл.  1).

 
Таблиця 1

Фактори фінансової кризи на підприємстві  

 

Зовнішні фактори	Внутрішні фактори
- спад кон’юнктури в економіці  в цілому	- низька якість менеджменту
- зменшення купівельної спроможності  населення	- дефіцити в організаційній структурі
- значний рівень інфляції	- низький рівень кваліфікації  персоналу
- нестабільність господарського  та податкового законодавства	- недоліки у виробничій сфері
- нестабільність фінансових ринків	- прорахунки у галузі постачання
- посилення конкуренції в галузі	- низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції
- криза окремої галузі	- прорахунки в інвестиційній  сфері
- сезонні коливання	- брак інновацій та раціоналізаторства
- посилення монополізму на ринку	- дефіцити у фінансуванні
- політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або в країнах – постачальників сировини (споживачів продукції)	- відсутність або незадовільна  робота служб контролінгу (планування, аналіз, інформаційне забезпечення, контроль
- конфлікти між засновниками (власниками)

 

 

 

 

Розрізняють три види фінансової кризи (табл. 2):

стратегічна криза – коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і відсутні довгострокові фактори успіху;

криза прибутковості - перманентні (постійні) збитки вихолощують власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу;

криза ліквідності – підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності.  

 

Таблиця 2

Фактори, що зумовлюють різні види кризи  

 

Стратегічна криза	Криза прибутковості	Криза ліквідності
- неправильний вибір місця розташування  підприємства	- несприятливе співвідношення цін  та собівартості	- невраховані вимоги золотого  правила фінансування
- неефективна політика збуту  та асортиментна політика	- невиправдане завищення цін	- незадовільна структура капіталу
- недосконале планування та прогнозування	- ризиковані великі проекти	- відсутність або незначний рівень  страхових (резервних) фондів
- помилкова політика диверсифікації	- зростання собівартості за стабільних  цін	- незадовільна робота з дебіторами
- неефективний апарат управління	- зменшення обороту від реалізації  продукції	- надання незабезпечених товарних  кредитів
- відсутність виробничої програми	- збитковість окремих структурних  підрозділів	- великий обсяг капіталовкладень  із тривалим строком окупності
- зайві виробничі потужності	- придбання збиткових підприємств	- великі обсяги низько ліквідних  оборотних активів
- відсутність або недієздатність  системи контролінгу	- значні запаси готової продукції  на складі	- зниження кредитоспроможності підприємства
- форс-мажорні обставини	- високі витрати на персонал	- високий рівень кредиторської  заборгованості
	- високі процентні ставки	- форс-мажорні обставини
	- неефективна маркетингова політика
	- форс-мажорні обставини

 

  

Між розглядуваними видами фінансової кризи існують причинно-наслідкові зв’язки: стратегічна криза спричинює кризу прибутковості, яка, в свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності.

Виділяють три фази (стадії) кризи:

§ фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

§ фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

§ кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Антикризова діяльність  підприємства

Кожне підприємство – унікальна відкрита соціально-економічна та матеріально – речовинна система, що сприймає на себе впливи зовнішнього середовища, в тому числі й кризоутворювальних явищ, тому керівники та власники мають обґрунтовувати не тільки зміст, а й послідовність здійснення антикризових дій. Для використання науково обґрунтованого підходу подолання криз необхідно розробляти відповідну концепцію. Концепція подолання кризи визначає загальну систему дій, спрямованих на обґрунтування та досягнення поставленої мети – подолання взаємопов’язаних кризових явищ, передбачає використання найбільш загальних підходів, засобів, методів та інструментів антикризового управління. Для виконання концепції з подолання кризи організаційно пропонується поділ робіт на три етапи:

І. Комплексний аналіз та оцінка стану підприємства; ідентифікація типу кризових явищ та механізмів їх взаємозв’язку.

ІІ. Розробка та виконання першочергових заходів, спрямованих на подолання виявлених кризових

явищ:

- після усвідомленні наявності  певних кризових явищ – планування  та застосування оперативних

антикризових заходів, які мають на меті призупинити розвиток кризи та виграти час для розробки та застосування більш масштабних заходів. Заходи щодо оперативного подолання кризи можуть бути поділені на дві категорії:

а) призначені для балансування відносин підприємства з зовнішнім оточенням;

б)спрямовані на зміну параметрів внутрішнього середовища, в т.ч. систему цілей, задач та стратегій розвитку;

орієнтовані на збереження відносин, що склалися;

- за умов досягнення мети  попереднього етапу – перехід до впровадження тактичних

стабілізаційних заходів, які характеризуються більшою адресністю, оскільки базуються на поглибленому аналізі кризових явищ.

ІІІ. Розробка стратегії з остаточної стабілізації, подолання наслідків криз, перехід до зростання або

до ліквідації підприємства:

- за умов досягнення мети  попереднього етапу – перехід  до розробки та впровадження  заходів, що

мають забезпечити «надійну стабілізацію», тобто нейтралізувати кризоутворювальні чинники, що сприяли розвитку кризи, а також перейти до ліквідації наслідків кризи - стабілізація діяльності підприємства – основа для переходу до стратегічної діяльності для системи, що змінилася, внаслідок впливу кризи та антикризових заходів. Такий підхід сприяє спадковості управлінських рішень, надає процесу антикризової діяльності безперервного характеру.

Разом з тим, кожен з цих етапів може не дати очікуваних результатів, тоді криза стає некерованою

та може призвести до самоліквідації підприємства та/або банкрутства. Така ситуація може настати навіть після невдалих оперативних заходів, не кажучи вже про подальші етапи.

Антикризові заходи спрямовані на внутрішні та зовнішні кризоутворювальні чинники і дозволяють підтримувати нормальне функціонування підприємства до тих пір, поки вони (заходи) відповідають переліку, змісту та механізму впливу зазначених факторів. Невідповідність заходів факторам призводить до наростання кризових явищ на підприємстві, сприяє формуванню криз різного масштабу та глибини. Для забезпечення поєднання системного та цільового підходу до подолання кризи на підприємстві необхідно формувати антикризову програму. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу з подолання (запобігання) кризи, як на підприємстві в цілому, так і в окремих його підсистемах.

Цільова антикризова програма призначена для вирішення певного переліку проблем, є інструментом реалізації цілей розвитку підприємства та забезпечення його існування у довгостроковій перспективі. Розробка і впровадження програми має важливе значення, оскільки дозволяє в комплексі вирішити ряд складних завдань, що відносяться до різних функціональних сфер: збуту продукції, фінансів, персоналу, виробничої системи, системи управління тощо. Цільова антикризова програма — це координуючий, адресний документ, котрий являє собою сукупність економічно та науково обґрунтованих заходів, які зорієнтовані на запобігання та/або подолання кризових явищ різного типу, взаємопов'язаних за термінами, місцями виконання, а також забезпечені необхідними ресурсами. В основу цільової антикризової

програми має бути покладений відповідний антикризовий «стратегічний набір». Розробка антикризового

стратегічного набору орієнтована на розробку та балансування стратегій диверсифікації джерел постачання, фінансової реструктуризації та коригування «портфелю», подолання локальних криз в окремих функціональних сферах підприємства. Для забезпечення виконання антикризової стратегії треба розробляти систему функціональних стратегій, у яких конкретизується загальний зміст керованого виходу підприємства з кризи та ліквідації її наслідків. Значимість окремих функціональних забезпечувальних стратегій залежатиме від причин (джерел) кризи. Стратегічні і тактичні антикризові заходи включаються в антикризову програму. Для створення науково обґрунтованої програми необхідно мати пакет методичних матеріалів, що складається з таких частин:

1. Науково обґрунтовані для певної  галузі та організаційно-правової  форми бізнесу методи визначення цілей і задач антикризової програми та їх взаємозв'язку з іншими програмами і планами, що розроблені та застосовуються на підприємстві, а також з тими державними і регіональними програмами і проектами, в яких підприємство бере участь. Структура антикризової програми (перелік розділів, вимоги до їх змісту та взаємозв'язку з урахуванням наявності внутрішньо- та зовнішньо-спрямованих антикризових заходів).

3. Технологічна послідовність етапів  розробки антикризової програми  з визначенням окремих підходів до розробки програмних заходів різних типів (науково-дослідних, техніко-технологічних,

організаційно-управлінських, соціальних, фінансово-економічних).

4. Порядок забезпечення взаємозв'язку  заходів програми з відповідними  розділами планових документів  іншого типу.

5. Перелік та методичні вказівки  до заповнення форм, що застосовуються  для оформлення антикризової  програми, а також окремі показники, які характеризують параметри  окремих заходів

(наприклад, необхідні параметри  якості, ефективності, специфічні техніко-організаційні показники систем, що реформуються тощо).

6. Організаційний механізм розробки  та реалізації антикризової програми, включаючи побудову

організаційних відносин (повноважень, обов'язків, відповідальності) між діючими підрозділами щодо виконання робіт по програмі, формування (в разі потреби) спеціальних органів управління програмою, розробка сітьового та/або календарного графіку, оргпланів робіт по розробці та виконанню програми.