Формирование экономической стратегии предприятия

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые  подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность. Руководство  занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к  тому, что на первом этапе могут  возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое  финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

 

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и  перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

o начало предпринимательской деятельности;

o молодая компания, борющаяся за своё выживание;

o однопродуктовое специализированное предприятие;

o диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень  много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и  выживания

В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

o экономия с чётким намерением быстрого оживления;

o сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

o стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии  роста. Понятно, что данная стратегия  не может быть долгосрочной. Она  требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

o перестройка управления;

o финансовая перестройка;

o перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут  дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для  всех функциональных подразделений  предприятия: для производственного  отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Стратегический план - план, который позволяет планировать  с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления  совокупности систематизированных  и взаимосвязанных работ по определению  долгосрочных целей и направлений  деятельности предприятий.

Будущее любого предприятия  прямо и непосредственно зависит  от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно  ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Петров А. Н. Стратегическое  планирование развития предприятия:  учебное пособие. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.

2. Гусев Ю. В. Стратегия  развития предприятий. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.

4.Клиланд У. Стратегическое  планирование в организациях. —  М., 2000. – 367 с.

5.Руденко А. И. Экономика  предприятия. – Минск, 2002. – 320 с.

6.Абакумова Н.В, Клеянкина М.С. Экономическая оценка финансово- хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]: методические указания. / Н.В Абакумова, М.С. Клеянкина. – ГОУ ВПО «СибГИУ».- Новокузнецк, 2004. – 39с.

7.Раицкий К.А. Экономика  предприятия. [Текст]: учебник для  вузов. – 3-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. – 1012с.

8.Раицкий К.А. Экономика  организации (предприятия) [Текст]: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2003. – 1012с.

9.Семёнов В.М. Экономика  предприятия. [Текст]: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.М. Семёнов.  – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 312с.

10.Грузинов В.П. Экономика  предприятия (предпринимательская) [Текст]: учебник для вузов. –  2-е изд., перераб. и доп./ В.П. Грузинов.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795 с.

11.Зайцев Н.А. Экономика  организации [Текст]:/ Н.А. Зайцев. – М.: “Экзамен”, 2000. – 768с.