Групповое вознаграждение

ГРУППОВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - система компенсации, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы группы - бригады, подразделения, организации. Наиболее распространенные формы - премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек. Другое название - групповое стимулирование.

За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:

доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом;

мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.

Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии. Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы , ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, т.e. улучшения в стандартах производительности труда и качества работы. Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:

увеличение прибыли

необходимость влияния и ускорения стратегических изменений

необходимость стабильности рабочей силы.

Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто. Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли. Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад v в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения Lстен¦ между отделами.

Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения. Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом). Данная система выдавливает из организации среднячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.

Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы:

какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы;

действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов;

будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке;

существует ли в компании явный лидер, который желает СГС;

хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом;

согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса.

Третья причина внедрения СГС v необходимость стабильности рабочей силы. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений. Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.

Процедура разработки СГС предполагает определение следующих вопросов:

какова основная цель данной системы

как СГС вписывается в существующую систему оплаты и как она повлияет на поддержание конкурентных ставок на рынке труда

является ли СГС добавкой к окладу, или часть оклада будет поставлена в Lдолю риска¦. Каков процент этой доли

откуда будут черпаться средства на вознаграждение, - процент от прибыли в конце года, прямая экономия затрат, или забюджетированные затраты на оплату труда

должен ли быть установлен минимальный уровень прибыли, перед тем, как вознаграждение выплачивается

какие критерии используются в СГС, - достижения команды, цели отдела, или комбинация критериев

как эти критерии связаны с конечными целями работы в компании и показателями работы

насколько каждый из членов команды может влиять на конечные результаты, и кто будет производить оценку

на какой основе будут устанавливаться стандарты производительности труда и качества работы v бизнес план, предыдущий опыт, прямое наблюдение, по уровню конкурентов

будут ли существовать предельные уровни по оплате в условиях СГС

как будет распределяться вознаграждение, всем поровну, или пропорционально достигнутой производительности

кто будет отслеживать результаты эффективности программы СГС

кто будет утверждать уровни вознаграждения и его распределение

будет ли резервироваться часть заработанных сумм

виды выплат (наличные, акции или комбинация из двух видов)

какова процедура выплаты СГС, в случае ухудшения ситуации в течение календарного года

как работники будут участвовать в разработке системы СГС

как будут сообщаться результаты участникам СГС

Системы группового стимулирования достаточно разнообразны. Если рассматривать их классификацию, то можно выделить три классификационные группы:

классическая система распределения полученных результатов

системы стимулирования на основе поставленных целей

система распределения прибыли

Все эти группы СГС основаны на предоставлении ясной связи между вознаграждением и уровнями поставленных целей. Они различаются в основном той формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки и техникой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием СГС, встает проблема выбора и соответствия той, или иной системы конкретной организации. Следует учитывать следующие обстоятельства при выборе СГС:

что дает тот или иной план компании

простота понимания плана коллективом работников

насколько план СГС соответствует характеру работы в компании

долгосрочная или краткосрочная СГС

что главное для компании, - прибыль или производительность труда. Многие могут ответить и то и другое, но в условиях приоритета прибыли, возникает проблема ограничения уровня распределения индивидуальных выплат, которая не поддерживается некоторыми СГС.

Групповое стимулирование

Акцент только на индивидуальное стимулирование не подходит процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых — не отдельные операции, а процесс, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные коммуникации. Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций, передаче опыта и знаний.

Именно поэтому вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.

Команды и рабочие группы могут быть разного размера (зависит от сложности процесса), однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Кроме того, коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной: например команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000 грн. премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу "всем поровну", так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм "отображения" этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.