Исследование систем управления

- право принятия  решений и власть основаны  на экспертных знаниях, финансовый  контроль осуществляется сверху;

- система  вознаграждения строится на вкладе  специалиста, его компетенции и  степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой  характер;

- отношения  по вертикали и горизонтали  преимущественно носят неформальный  характер, нередко отсутствует схема  структуры такой организации.

В настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов, как в матричных организациях, и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

- обеспечение  производственной деятельности  необходимыми ресурсами;

- производство  для конкретного потребителя, рынка  или территории продукта или  услуги;

- обслуживание  конкретного потребителя, развитие  или проникновение на конкретный  рынок, проведение операции в  пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или ЦТК (целевые творческие коллективы) получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы или ЦТК с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

- отсутствует  необходимость в проведении каких-либо  реорганизаций с целью изменения  приоритетности критериев, используемых  при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

- подразделения  можно создавать, ликвидировать  или модифицировать без серьезных  изменений положения других подразделений;

- создается  максимально благоприятная ситуация  для делегирования полномочий  при том, что роль менеджмента  организации остается ведущей;

- к каждому  многомерному образованию применяется  унифицированная, четко фиксируемая  и легко измеряемая мера эффективности  - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

- участие  в принятии решений;

- участие  в установлении целей;

- участие  в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.

Разработка альтернатив требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.

Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.

Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная или реальная матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из требований потребителя. В результате этого вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы или целевые творческие коллективы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса (вида деятельности).

Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осуществляют свою производственно-финансовую деятельность в рамках определенных организационно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свои особенности на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать высокоэффективный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследования, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.

 

2. Формирование  ключевых целей управления современным  предприятием

Невозможно представить управление без целевой деятельности управляющих субъектов

Цель управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации. Вообще цель - мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель - это идеальное описание результата деятельности.

Эффективным методом управления в организации является метод управления по целям.

Метод управления по целям (Мanagement by objectives - MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

  Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы.

Преимущества "Управления по целям":

1. Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
2. Согласованность целей на всех уровнях управления;
3. Объективность критериев оценки труда;
4. Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
5. Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Однако дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой - чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие социальные проблемы; общество в целом.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

• цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности последней;
• цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, получать дополнительный выигрыш;
• цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились;
• цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.