Концепция жизненного цикла предприятия и пути продления длительности этого цикла

Между тем, за тридцать лет мир сильно изменился. Изменился и образ мыслей людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию и т.д. Естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Если исходить из нее, то и для процветающего ныне найблагополучнейшего предприятия, если оно не будет предпринимать меры, соответствующие движению времени, непременно настанет день, когда срок его существования иссякнет. Причем этот срок (срок жизни предприятия) в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее тридцати лет и имеет тенденцию сокращаться.

На практике с изменением экономического окружения большинству компаний, чтобы выжить, удается адаптироваться, приспосабливая свои стратегии развития, организационные структуры, системы и другие элементы управления к меняющимся условиям.

Продление жизненного цикла предприятия

Текущий размер организации (предприятия) — только одна из его стадий. Положение любого предприятия непрочно, если оно не ведет своего дела так же хорошо, как любой из его конкурентов: всегда может появиться более крупная организация, пользующаяся такими методами, которые при более низких ценах дадут ей возможность получить большую прибыль и успешно реинвестировать ее. Таков неизбежный ход прогресса экономики.

Вопросы производства и продажи разделяются на две категории, стоящие в связи не с размерами организации, а с преследуемой ею целью. Если организация стремится дать максимум услуг для потребителя, распределить максимум товаров по минимальной цене, то методы расширения организации вырабатываются как бы "сами по себе" в зависимости от обстоятельств на рынке и состояния экономики.

Тенденция роста организаций объясняется стремлением увеличить «массу» прибыли и получить возможности для развития за счет реинвестирования части прибыли и получения дополнительных кредитов. Успешные финансовые операции содействуют повышению эффективности работы организации на рынке и, следовательно, росту прода. Стремление воспользоваться преимуществами, экономически обусловленными ростом масштаба производства (снижение долговременных средних издержек производства) способствует этому. Обеспечение своей экономической безопасности путем расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.

Имеются четыре основных направления корпоративной стратегии развития:

• дальнейшее продвижение на существующий рынок;

• выход на новые рынки сбыта;

• разработка новых видов продукции и услуг;

• диверсификация производственно-сбытовой деятельности, то есть разработка и производство новых видов продукции и их продвижение па 
существующие и новые рынки.

Если вновь созданная организация не превращается в новое большое производство в широком смысле этого слова, в отлаженное и хорошо управляемое производство, оно долго протянуть не в силах, несмотря ни на какую блестящую предпринимательскую идею, привлеченный крупный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.

Как только путем лучшей организации и усовершенствованных технологических методов та или иная отрасль промышленности уменьшает издержки, ложащиеся на потребителя, она передает выгоду от усовершенствования своим заказчикам, и люди оказываются в состоянии больше покупать продукции. Большее количество покупателей дает возможность еще больше увеличить производство. А более крупное производство дальше снижает издержки, что, в свою очередь, приводит к увеличению предприятия.

Следовательно, организации растут вследствие общественного спроса на свою продукцию. Сочетание этих двух принципов формирует внутреннюю структуру организации — количество отделов, служебных цехов, подразделений.

Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов, обусловленных организационными стратегиями:

• функциональный тип;

• продуктовый тип (компания создает подразделения по производству 
определенной продукции);

• потребительский тип (компания создает подразделения на основе  
дифференциации их по потребителям, поскольку каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции).

Ресурсы менеджера (предпринимателя) всегда ограничены, поэтому определение главной цели жизни должно быть направлено на наибольшую продуктивность имеющихся ресурсов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Следует исходить из альтернативной стоимости: чем можно пожертвовать, чтобы достичь результатов в конкретном.

Имеются и частные критерии:

• на каждой стадии жизненного цикла имеются свои приоритеты;

• самосохранение фирмы на долгие годы за счет гибкого менеджмента, если менеджмент способен улавливать "слабые сигналы" потенциальных изменений и правильно реагирует, избегая "морального износа", потери рентабельности и банкротства;

• самосохранение за счет непрерывного приспособления к новым 
требованиям рынка, обучения и повышения квалификации персонала  
менеджеров.

Развитие и рост фирмы не есть линейный процесс. Организации распадаются в 98% из-за плохого управления и невозможности найти выход из кризиса.

Современным примером, иллюстрирующим раскрытие данной идеи является фирма Apple Computer. После достижения объема продаж в 1 млрд. долларов, один из ее основателей и президент Стивен Джобс пригласил в компанию хорошего менеджера, переманив его из фирмы Pepsi-Cola ("пересадка управляющих"). Джон Скалли показал, что он действительно хороший менеджер: через год он представил совету акционеров доклад, из которого следовало, что фирма работала, бы лучше, если бы ей не мешал... неорганизованный основатель С. Джобс! И совет акционеров, оберегая и желая приумножить свои дивиденды, уволил основателя из созданной им фирмы.

Согласно И. Ансоффу, фирма в своем развитии проходит через пять последовательных этапов:

1. Развертывание.

2. Начальный этап.

3. Стадия проникновения.

4. Рост, ускоренный рост.

5. Переходный этап.

Накопившиеся проблемы к моменту достижения пятого этапа решаются менеджерами с различным успехом. Возможны следующие варианты продолжения развития:

6. " Гребешковый" (флуктуационный) рост

7. Длительное падение.

8. Резкое падение и... банкротство (9).

Организация проходит различные стадии, которые требуют различного менеджмента. Часть этих идей проиллюстрирована в таблицах.

В большой организации менеджер неизбежно "строит империю", создавая аппарат управления. В табл. 3 для разных стадий жизненного цикла организации показаны главные экономические цели и усложнение способа управления организацией.

Таблица 3. Усложнение способа управления организацией и главные экономические цели для стадий жизненного цикла

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Главная цель	Выживание	Прибыль	Рост продаж	Сохранение прибыли	Ожидание доходов
Способ управления	Одним лицом, авторитарный	Группой неосвобожденных лиц, бюрократический	Группой профессиональных управляющих, бюрократический	Бюрокра- тический	Иннова-ционный

 

 

Изменение потенциала организации влияет на все стороны ее развития, как это раскрыто в табл. 4.

Таблица 4. Влияние развития организации на особенности ее функционирования

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Вид планирования	Эмпиризм	Опера- тивное	Долговременное	Экстра- поляционное	Страте- гическое
Основная цель	Выход на рынок	Утверж- дение на рынке	Захват сегмента рынка	Удержание на рынке	Подготовка захвата нового сегмента
Модель организации	Линейная, простая	Оптими- зационная	Бюрократическая	Традицион- ная	Иннова- ционная

Как правило, основными целями корпораций является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается не только в стабилизации положения на рынке и росте престижа корпорации, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.

Однако в реальных условиях выпуска конкретной продукции на конкретные, сложившиеся в данный момент времени, рынки рост объёма продаж и прибылей корпораций может быть ограничен многочисленными факторами, основными среди которых являются:

- насыщенность рынка данного  вида продукцией;

- конкуренция с изготовителями  аналогичной продукции, предназначенной  для того же рынка;

- опасность попадания  под действие антимонопольного  законодательства при активных  действиях по вытеснению конкурирующих  фирм с данного рынка.

Нейтрализовать эти ограничивающие факторы и одновременно добиться роста корпорации можно с помощью следующих стратегических подходов:

- разработка новых моделей  выпускаемой продукции; это может  стимулировать дополнительный спрос  и, если доля корпорации на  данном рынке велика, поможет  увеличивать её; такая мера особенно  эффективна, когда технология, лежащая  в основе данного вида продукции, отличается новизной;

- проникновение на новые  географические рынки с той  же продукцией;

- разработка новой продукции  для существующих или новых  рынков, эту возможность легче  реализовать крупной корпорации  с развитой технологической базой  и значительным научно – исследовательским  потенциалом, часть которого может  быть направлена на фундаментальные  исследования и разработки;

- приобретение у другой  фирмы технологии и производства  новой продукции или слияния  с фирмой – изготовителем другого  вида продукции в целях расширения  номенклатуры выпускаемых изделий; при наличии финансовых возможностей  это более быстрый путь на  новый рынок, нежели разработка  новой продукции собственными  силами.

При этом на перечисленные выше стратегические подходы корпорации существенное влияние оказывают её размеры, объём продаж и прибыли, что в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.