Контроль за реализацией плановых решений

2. Группа частных, локальных критериев:

а) наименьшие затраты труда на производство;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшая рентабельность предприятия;

д) наименьшая себестоимость продукции.

3. Группа обобщающих критериев:

а) наименьшие затраты времени на производство единицы продукции;

б) высокие темпы научно-технического прогресса;

в) наивысшие показатели использования производственных фондов.

4. Группа качественных критериев:

а) наилучшие условия труда персонала, ведущие к снижению (недопущению) напряжения (усталости) рабочих;

б) выполнение плановых заданий в кратчайший срок при затратах в пределах нормы, плана;

в) выпуск продукции высшего качества (надежности) при наименьшей себестоимости;

г) устойчивость (стабильность) состава персонала при выполнении всех других заданных показателей.

5. Группа рыночных критериев:

а) выпуск конкурентоспособной продукции;

б) стабильная или увеличивающаяся доля рынка;

в) высокая степень деловой активности;

г) повышение уровня конкурентоспособности предприятия.

Оценка эффективности плановой деятельности с позиции субъекта планирования заключается в следующем. Субъектом планирования является персонал предприятия, участвующий в подготовке и принятии плановых решений. Персонал предприятия, объединенный в соответствующих его подразделениях и участвующий в плановой деятельности, является также элементом плановой системы.

Повышение эффективности планирования предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологий субъектами планирования в целях достижения ими определенных экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

С точки зрения технологии процесса планирования эффективной следует считать такую плановую деятельность, которая:

- обеспечивает быстрый и полный сбор необходимой информации для принятия приемлемого варианта плана;

- дает возможность принимать  оптимальный вариант плана в  кратчайший срок;

- позволяет оперативно доводить  вариант плана до всех исполнителей;

- организует четкое выполнение  варианта плана;

- обеспечивает контроль за выполнением  варианта плана;

- обладает высокопроизводительной  системой компьютерной обработки  информации.

При выработке стратегии совершенствования плановой деятельности, разработке перспективных планов совершенствования планового аппарата целесообразно дифференцированно подходить к выбору критерия эффективности.

При выборе возможных критериев оценки эффективности реализации плановой деятельности субъектом планирования следует учитывать финансовые затраты на содержание аппарата специалистов-плановиков. Снижение расходов на заработную плату (сокращение численности персонала, стоимости различных услуг и т.п.), т.е. экономичность, может выступать экономическим критерием эффективности совершенствования планирования. Несомненно, в рыночных условиях предприятие должно быть заинтересовано в снижении расходов[4, с. 68].

 

 

 

 

 

 

 

4. Контроль ежегодных плановых решений

4.1. Сущность контроля ежегодных плановых решений

Цель данного контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плановом решении. Сердце контроля ежегодных плановых решений – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применяется на различных уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия[2, с. 174].

 

4.2. Виды анализа для контроля за выполнением плановых решений

Для контроля за выполнением плановых решений применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то, по сравнению с конкурентами, компания работает хуже.

Однако необходимо иметь в виду следующее:

-Предположение о том, что внешние  силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

-Когда  в отрасль входит новая  фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

-Доля рынка может меняться  и по многим другим, менее важным, причинам. Необходимо чётко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций:

Общая доля  рынка = П х Л х Р х Ц

где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки в вашей компании;

Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.доля  лояльных потребителей);

Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах  от средней покупки в средней компании;

Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены  по  всем компаниям.

Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных плановых решений требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В компаниях это соотношение складывается из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рекламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования и административные расходы.

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги.

Маркетинговый оценочный анализ. Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

Оценка по покупателям показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

-количество новых покупателей.

-количество неудовлетворённых  покупателей.

-потерянные покупатели.

-осведомлённость целевого рынка.

-относительное качество продукции.

-относительное качество обслуживания (сервиса).

Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров[2, с. 180].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        5. Процесс реализации плановых решений

Процесс реализации плановых решений состоит из нескольких шагов, выполнение которых необходимо для того, чтобы решение начало выполняться:

1. Составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера  думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

2. Встраивание в решение механизма  получения информации о ходе  выполнения решения. Т.е. должна осуществляться  функция контроля - установление  стандартов и измерение показателей  в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания  отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами:

- всегда лучше информация из  первых рук;

- это позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому  решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом, информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации и контроля решения состоит из следующих процедур:

1. Разработка плана реализации  решения

1.1. Определение комплекса необходимых  работ.

1.2. Определение необходимого объема  ресурсов.

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов  и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1. Проведение инструктивно-методических  мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в  ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям  в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением  основных характеристик реализуемого  решения.

3.2. Контроль за соблюдением  сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной  ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений  в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации  решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической  эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания  срока эффективного действия  решения.

 4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта  и разработка алгоритмов реализации  стандартных решений.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна: нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.