Корпоративные университеты

Корпоративные университеты.

Изначально КУ определяли как структурное подразделение  компании, обеспечивающее обучение ее сотрудников и являющееся одним  из важных элементов разработки и  реализации стратегии развития. В  этом состоит главное отличие  университета от обычного тренингового подразделения, которое, как правило, выполняет узкоспециализированные функции развития профессиональных навыков определенной группы сотрудников, например менеджеров по продажам. Задача университета не ограничивается просто повышением квалификации работников. Для этого дешевле и проще использовать тренинговую компанию, обеспечить обучение сотрудников в специализированном вузе или организовать центр дистанционного обучения. 
У корпоративного университета более масштабные задачи. Предполагается, что он должен влиять на повышение конкурентоспособности корпорации и помогать в реализации ее долгосрочной стратегии. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с единой идеологией, вытекающей, из базовой стратегии компании, на перспективу.

Некоторое время назад  Сбербанк объявил о намерении  создать крупнейший корпоративный  учебный центр – аналогов которому, как обещают, не будет, по меньшей мере, в пределах российских границ. Идея прекрасная, но каким будет ее исполнение? Ответ на этот вопрос станет известен через несколько лет – эффективность работы подобных университетов измеряется очень просто. И в России ни о каких ощутимых позитивных результатах говорить пока не приходится.

Ведущий экономист КНР  профессор Давид Даоку Ли во время встречи с представителями ведущих ВУЗов мира (среди которых Стенфорд и Уортон,), Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе и др.) сказал: «Уже сегодня Китай может купить все акции, которые торгуются на лондонской бирже, а также около трети всего, что торгуется в Нью-Йорке. Но у нас нет достаточного количества квалифицированных специалистов, которые могли бы возглавить все эти корпорации, поэтому крупнейшие бизнес-школы мира не окажутся без работы в ближайшие 10–15 лет». Профессор знал, что говорил: количество совместных образовательных программ корпораций и бизнес-школ в Азии поражает уже сегодня, и с каждым годом эта цифра продолжает расти.

Крупнейшие корпорации США  ощутили нехватку квалифицированных  специалистов еще в 50-е годы прошлого века. Тогда появился корпоративный  университет GE – Crotonville. Свои учебные центры существуют в большинстве крупнейших западных корпораций: Mars, IBM, Boeing. Принципы их работы разные, но цель у всех одна: выбрать лучших из лучших сотрудников компании, сделать их приверженцами корпоративной культуры и обеспечить их продвижение вверх по карьерной лестнице внутри корпорации.

Западные компании готовы тратить на это серьезные деньги и время своих руководителей. Так, оборот Crotonville в последние годы составляет около 1 млрд долларов в год. Главы корпораций лично читают лекции учащимся – в графиках вице-президентов GE на год вперед стоят встречи в Crotonville. Именно так компания решает проблему замены кадров на топовых позициях: людей на места гендиректоров не берут извне, их находят внутри корпорации. Так, из 42 топ-менеджеров GE только двое работают в компании меньше десятилетия. Нынешний гендиректор GE Джефф Иммельт отработал в компании больше 29 лет, а средний срок работы в GE среди топ-менеджеров составляет 24 года. Понятно, что, назначая этих людей на руководящие позиции, их уже не надо обучать ни тонкостям работы, ни корпоративной культуре, ведь они жили с этим уже много лет.

В Россию мода на корпоративные  университеты добралась в конце 90-х годов – именно тогда остро  встала проблема с нехваткой людей  на позиции высшего менеджмента. Специалисты «Высшей школы экономики» выяснили, что если в 1999 г. две трети  топ-менеджеров назначали из «своих», то к 2007 г. это количество сократилось до 1/3. По данным исследования ВШЭ, в страховых, финансовых, рекламных компаниях, в банках и компаниях, занимающихся рекрутингом, доля внутренних перемещений варьируется от 32 до 41%. В тех отраслях, где доля выше, ситуация объясняется лишь ограниченным количеством компаний в отрасли – то есть перекупить директора просто неоткуда. Поэтому уже в те годы в стране появились крупные корпоративные университеты: «Росгосстрах», «Вымпелком», «Северсталь», «Норильский никель».

Однако насколько эффективны оказались эти университеты? Проверить это просто: достаточно посчитать, какой процент вице-президентов начинал работать в компаниях на более низких позициях лет десять назад. Если в GE или Mars серьезным поводом усомниться в качестве программ станет отсутствие качественной замены существующему топ-менеджменту, то в России обучение и назначения совершенно не следуют друг за другом.

Несколько лет назад компания «Амплуа-Брокер» с подачи «Марса»  создала рейтинг корпоративных  университетов Training INDEX. В 2008 г. лауреатом премии в номинации «Лучшая корпоративная система обучения» стал банк ВТБ. При этом все нынешние члены правления за единственным исключением пришли в банк сразу на высшие управленческие позиции. Похожая ситуация в России и у других лидеров корпоративного обучения. Все они пока предпочитают набирать управленцев на внешнем рынке. Например, несмотря на всю серьезнейшую программу обучения, которую проводит для своих сотрудников компания TNK-BP, новый гендиректор компании Максим Барский был приглашен извне.

Похоже, российские компании, открывающие корпоративные университеты, просто не понимают, для каких целей  они это делают. Эти учебные  заведения не решают стоящие перед  компанией проблемы, а просто существуют параллельно. Поэтому университет  имеет такой маленький вес  в корпорации, и руководители часто  не готовы инвестировать свое время  на работу с преемниками. Ведь тем, чем  корпоративный университет в  России должен быть – а именно кузницей управленческих кадров, он, к сожалению, пока не является.