Методы оплаты труда

Сложность здесь заключается в  том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая  предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

-Премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

-Премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо  приемлемый  метод измерения этого  увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать,  что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату  этих премий.

 

4.Организационный  климат и его влияние на  функционирование организации.

Согласно теории управления, функция  мотивации включает два аспекта  – инструментальный, заключающийся  в принуждении подчиненных выполнять  предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому  процессу и его активизации. Соотношение  между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости  от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).

Для успешного функционирования организации  наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой  требовательностью и подчинением  деятельности сотрудника интересам  организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”. Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции  мотивация сотрудников к труду  неразрывно связана с развитием  организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Результаты проведенного анкетирования  сотрудников инновационных организаций  показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).

 Значительную часть потребностей  двух высших уровней можно  удовлетворить путем проведения  ряда организационных мероприятий,  например, соответствующего перераспределения  полномочий между сотрудниками  инновационных организаций рамках  матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д.  Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.

Не менее важное значение имеет  разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система “кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.

Вместе с тем ни одна система  стимулов не приведет к желаемому  росту производительности  труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного  применения в организации должна использоваться система оценочных  показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет  осуществляться изменение уровня материального  обеспечения конкретного специалиста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сравнительный анализ мотивационных  систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков  и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки  к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация  является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших  затрат, но эффект, который они могут  принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным  ресурсом любой компании. Эффективность  их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет  и компания, и он сам. Поэтому для  достижения наилучших результатов  работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником  в его трудовой деятельности, и  создать ему такие условия, чтобы  он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего  лишь внешний стимул по отношению  к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому  многие руководители, не знающие такой  закономерности действия стимулов, видят  только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать  только тогда как стимул, когда  оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под  влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система  побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении  определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового  поведения человека является интерес  к работе. Чем больше знаний имеет  человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к  интересной работе. Удовлетворение будет  приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

 

Список литературы:

 

1. Барышева А “Кнут как основное мотивирующее средство?”// Управление персоналом 99г. №5
2. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональному росту”// Проблемы теории и практики управления 99г. №2
3. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.
4. Колесницкий С. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории и практики управления 99г. №1
5. Корниенко В. “ Стили управления как мотивирующий фактор”// Управление персоналом 99г. №5