Оценка коньюктуры рынка при создании предприятия

Показатели валютной и кредитно-денежной ситуации. Для оценки конъюнктуры рынка на отраслевом и национальных уровнях важную роль играют показатели валютной и кредитно-денежной ситуации: курсы акций, величины учетного процента, число банкротств и т.п.

Курс акций – это показатель, характеризующий уровень цен на акции и дающие их владельцу право на получение дохода. Курс акций, – ведущий показатель при прогнозировании конъюнктуры рынка, поскольку он зависит не только от размеров полученных в прошлом году дивидендов, но и от размера ожидаемых доходов в будущем.

Изменение спроса на акции наиболее ясно показывает, как покупатели акций, вкладчики капитала оценивают перспективы развития конъюнктуры того или иного рынка.

Этот показатель не может считаться абсолютно надежным индикатором изменений конъюнктуры, поскольку курсы акций подвержены достаточно резки колебание под воздействием самых разных факторов – спекуляции на фондовом рынке, изменением политической ситуации и т.д.

Обычно регулирующее воздействие государства на конъюнктуру рынка проявляется через изменение учетного процента. Повышение учетного процента ведет к снижению капиталовложений в промышленную сферу и, в конечном счете, к экономическому спаду, и наоборот, уменьшение учетного процента способствует увеличению инвестиций в промышленность, что ведет к повышению занятости и росту предложений товара на рынке.

Еще один показатель валютной и кредитно-денежной ситуации - число банкротств. Обычно функционирование рыночной экономики сопровождается непрерывным разорением старых и появлению новых предприятий. Само по себе число банкротств ничего не говорит о состоянии экономики, если оно уравновешивается возникновением новых предприятий. Поэтому показателем конъюнктуры может служить существенное превышение числа банкротств над числом вновь возникающих предприятий. Этот показатель важен потому, что относится к числу опережающих и отражающих начальную фазу кризиса.

Цены. Они являются важнейшим показателем конъюнктуры. Цены можно разделить на две группы: абсолютные, характеризующие уровень и изменение цен в денежном выражении на конкретные изделия, и относительные, характеризующие изменение цен во времени (индексы). В динамике цен отражается по сути дела движение всех других показателей и влияющих на них факторов.

Изучение ценовых показателей представляется сложной задачей, обусловленной спецификой многообразных товарных рынков, наличием нескольких рядов ценовых показателей на один и тот же товар, не всегда надежной и доступной информацией о ценах.

Поэтому при анализе ценовых показателей следует полагаться на детальное знание товара и рынка, изучение всех имеющихся на товар ряда цен, учет зависимости результатов анализа от квалификации экспертов.

 

Глава 2. Проблемы разработки финансовой стратегии предприятия

2.1. Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

Для каждого предприятия разработка финансовой стратегии вообще и финансовой стратегии в частности заключается, как правило, в поиске наилучшего способа адаптации к условиям внешней среды. В этой связи целесообразно рассмотреть основные показатели экономики России, которые определяют основные аспекты финансовой стратегии предприятия.

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде /6/.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон (рис. 2).

Поведение на рынке

Формирование стратегии поведения на рынке включает определение следующих параметров

• регион или территория, на которую направлен сбыт, степень географической дифференциации сбыта;
• доля рынка, которую предполагается занять;
• группа потребителей, на которую направлен сбыт;
• определение связи "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);
• базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);
• выбор вида стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
• квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
• необходимость кооперации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Процесс выработки стратегии предприятия

Внутренняя структура предприятия

В соответствии с выбранной стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система принципов внутренней структуры предприятия, которая состоит из:

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинге оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
• производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
• ценовой политики (установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и наивысшего возможного уровня прибыльности операций);
• кадровой политики и управления персоналом (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работ и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства).
• финансовой политики (стратегии), которая состоит из /14/:
• кредитной стратегии (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
• инвестиционной стратегии (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных направлений финансирования, размещение мобилизованных средств);

Разрабатывается программа мер по снижению издержек, снижению энергоемкости, материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии.

Разрабатываются меры по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками.

Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источников привлеченных средств, кредитных ресурсов, гарантий (в том числе за счет средств и механизмов Бюджета развития).

Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.).

Подготовка предложений по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

Организационно-управленческая структура

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:

• обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
• организацию и выполнение каждой функции, реализуемой предприятиями, предлагается закрепить за каким-либо его структурным подразделением, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
• ответственность за организацию и выполнение функции, реализуемой предприятием, целесообразно персонифицировать.

Вышеуказанные изменения предлагается закрепить в положении об организационной структуре, определяющем:

• основные направления деятельности предприятия;
• основные функции управления предприятия (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
• обслуживающие функции деятельности предприятия;
• определение типа структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
• организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
• выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров прибыли;
• определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Организация единой финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности

Развитие любого предприятия сегодня напрямую зависит от правильно организованной финансовой деятельности и в ее рамках кредитной и инвестиционной деятельности. Поскольку реструктуризация предприятий и создание самоуправляемых структур приводит к взаимодействию большого количества юридических лиц, руководство предприятия должно "спроектировать" принципы финансовой и инвестиционной и кредитной стратегии на основе следующих крупных целей:

• консолидация структурных подразделений предприятия в отношении налогов;
• создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния подразделений;
• проникновение через посредничество предприятия в производство и сбыт различных товаров;
• проведение единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов предприятия;
• ускорение процесса диверсификации;
• организация внутренних инвестиционных потоков;
• централизация участия в капитале других предприятий и др.

Кредитная стратегия предприятия должна быть ориентирована, прежде всего, на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов путем выпуска и работы с ценными бумагами, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, использования оффшорных и свободных экономических зон, аккумулирования средств работников предприятия в негосударственных пенсионных фондах, страховых компаниях, в депозитах банков и финансовых компаний, а также в капитале самого предприятия. Таким образом, успешная финансовая деятельность предприятия обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий предприятия, но и с учетом влияния существующей финансовой системы, сложившейся в России на данном этапе.

2.2 Стратегия управления финансами предприятия

Структура системы управления финансами предприятия

Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.

Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений.

Специфика стратегического управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга бизнес-процессов, которые взаимодействуют между собой.

Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждый бизнес-процесс предприятия является неотъемлемой его частью, что позволяет рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку различные функции распределены между бизнес-процессами, их можно расположить в порядке выполнения операций таким образом, что информация или продукт предыдущего является исходными данными для последующего.

Такая интеграция преследует несколько целей:

1. Повышение эффективности функционирования предприятия за счет того, что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.

2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле всего предприятия в целом.

Для осуществления управления единым процессом руководству предприятия, во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно взаимодействуют все бизнес-процессы в рамках предприятия, во-вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места при реализации производственных программ. В этой связи, структура управления предприятием может иметь следующий вид (рис. 3).

Каждый из департаментов имеет собственные функции на предприятии:

Производственный департамент – выполняет функции управления производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования предприятия.

Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и дополнительные изменения в уставе предприятия, контролирует выполнение уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной деятельности, о выдаче кредита и т.д.).

В процессе управления бóльшее внимание следует уделять финансовому департаменту, который является основным департаментом в управляющей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Структура управляющей компании

В финансовый департамент входят:

• отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
• экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о деятельности предприятия, анализом финансового состояния всех подразделений;
• отдел планирования, осуществляющий планирование производства в соответствии со стратегией функционирования предприятия, планирование эффективности деятельности подразделений предприятия, а также всех бизнес-процессов, составление инвестиционных проектов;
• отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли в рамках совместной деятельности всех подразделений предприятия, распределением кредитных ресурсов;
• внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.