Оценка планирования на предприятии в рыбопромышленном холдинге «Дельта-плюс»

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое. [15, с. 25]

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить прежде всего из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения – развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования. В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование – организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование – порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Почему? Оно обусловливается многими обстоятельствами.

Назовем основные.

• Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

• Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10–15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3–5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3–5 лет. [10, с. 48]

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый. [11, с. 324]

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая – по схеме «сверху – вниз» и вторая – «снизу – вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

2. Оценка планирования  на предприятии в       рыбопромышленном холдинге «Дельта-плюс»

2.1 Краткая  характеристика предприятия

Рыбопромышленный холдинг «Дельта-плюс» – крупнейшее рыбодобывающее и перерабатывающее предприятие Нижнего Поволжья, успешно освоившее как внутренний, так и международный рынки.

«Дельта-плюс» динамично развивающаяся компания, быстро реагирующая на изменения рынка. Руководители картеля ориентированы на международные стандарты и это означает, что хорошо знают и учитывают запросы и потребности рынка каждого партнера, с которым сотрудничают.

Центральное производство и офис РА «Дельта-плюс» расположены непосредственно на промысловой реке, что создает ряд преимуществ для лова, беспроблемной доставки и скорейшей переработки свежей рыбопродукции. То есть, реализуя производственную схему «добыча – приемка – переработка – реализация» за кратчайший временной промежуток, что позволяет контролировать качество продукции на каждом этапе производства.

В РА «Дельта-плюс» работают более 800 рыбаков, оснащенных орудиями лова, проммеханизмами, жилыми помещениями. Для приема рыбы от рыбаков артель располагает приемотранспортными судами, наливными рыбницами, буксировщиками. Фирма способна принять и переработать 120 т рыбы ежесуточно. Ее сохранность обеспечивается наличием скороморозильных установок и холодильником общей емкостью 3100 т.

Глубокая переработка рыбы производится для выпуска такой продукции как: филе частиковых рыб (в вакуумной упаковке, глазированного), наборов (уха «Каспийская»), икра рыб частиковых и осетровых пород, вяленой, фарша, мороженой разделанной рыбы. Для стабильной работы Предприятия были внедрены энергосберегающие технологии. Наличие производственных мощностей, способных перерабатывать до 50000 т рыбы в год, позволило создать более 1500 рабочих мест.

Руководство предприятия заботится о будущем развитии рыбной отрасли, поэтому проводится работа в части осуществления природоохранных мероприятий: развитие прудового хозяйства, спасение рыбной молоди, мелиорация рыбохозяйственных водоемов, воспроизводство ценных пород рыб. Товары успели весьма положительно зарекомендовать себя на внутреннем рынке и получили наивысшую оценку за качество в странах Европы, США и в Израиле.

2.2 Анализ технико-экономических показателей

Далее проведем анализ основных технико-экономических показателей РА «Дельта – плюс» по данным представленным в табл. 2.

В 2007 году по сравнению с 2006 выручка от реализации снизилась на 487 тыс. руб., что составляет 0,21%.

Затраты на производство продукции за анализируемый период имели такую же динамику, как и выручка, причем темпы снижения затрат выше, чем выручки от реализации продукции (работ, услуг). В целом за анализируемый период затраты на производство реализованной продукции снизились 4,24% или на 8431 тыс. руб.

Затраты на рубль товарной продукции за анализируемый период имели динамику снижения, за год они сократились на 4,65%.

Анализ прибыли (убытка) от продажи продукции (работ, услуг) показал, что предприятие РА «Дельта – плюс» в 2007 году получило прибыль в размере 41594 тыс. руб. Прибыль была получена за счет превышения выручки от продажи работ услуг над себестоимостью проданных работ. По сравнению с предыдущим годом прибыль повысилась на 7949 тыс. руб., что в процентах составило 23,61%.

Далее указаны основные показатели работы предприятия за 2 года:

Таблица 1. Основные показатели