Организационные структуры предприятия

- адекватная и эффективная производственная реакция организации;

- уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

 

2.4. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура  наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения  практический полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально - продуктовая  структура управления) или самостоятельные  отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенный региональных рынках [2, c.39].

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно – хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли  и завоевание позиций на рынке, чем  при функциональной системе управления [2, c.39].

Достоинство продуктовой  структуры состоит в том, что  она позволяет компании быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии, покупательского  спроса. Недостатки ее связаны с  увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ  для разных видов продукции.

 

2.5. Проектная структура

Проектная структура - это  временные органы  управления, созданные  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается [2, c.41].

 

2.6. Матричная структура

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление  по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая  структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При  определении горизонтальных связей назначается руководитель программы  или проекта и его заместители  по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная  служба управления программой [4].

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых и  проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему  творческой инициативы менеджеров в  деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

Достоинства матричной структуры:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки матричной  структуры:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

Глава 3. Развитие организационной  структуры предприятия.

В современном мире в условиях конкурентных отношений используются все виды организационных структур. Каждая организация выбирает для  себя оптимальный вариант. Часто, в  поисках лучшего, организации экспериментируют.  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими [5]. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом; 

2) уменьшение числа уровней  управления;

3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления; 

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на запросы потребителей; 

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции; 

6) минимизация запасов; 

7) быстрая реакция на  изменения; 

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты; 

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.  

Заключение

Итак сделаем выводы: какова же должна быть организационная структура  того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований наиболее эффективная структура  для фирмы — это та, которая  позволяет: 1) эффективно взаимодействовать  с внешней средой; 2) целесообразно  распределять задачи среди сотрудников  и направлять их усилия для достижения основных целей. Выбор организационной  структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационные структуры  управления способствуют организационной  эффективности. Отсутствие организационной  структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем  им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других подразделений. Организация  без структуры управления неизбежно  обратится к политиканству и  фаворитизму в вопросах повышения  в должности и продвижения, без  точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для  подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые  продвинуты по службе.

Руководители уделяют  большое внимание принципам и  методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Итак, мы столкнулись с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых отвечает потребностям конкретной организации. Эти модели могут быть смешанными. В основном они больше похожи на органические модели, чем на механистические.

 

Список использованных источников

1. Грибов В.Д. Основы бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Грибов В.Д., Грузинов  В. П.- М.: Экономика предприятия, 2004.

3. Грузинов В.П., Грибов  В.Д. – М.: Экономика предприятия, 2001.

4. http://revolution.allbest.ru/management/

5. http://www.cfin.ru/management/

6. http://ru.wikipedia.org

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2001.

9. Ковалекова А.М. –  М.: Финансы в управлении предприятием, 1995.

10. Грузинов В.П. – М.: Экономика предприятия, ЮНИТИ, 1998.

11. Экономика предприятия./Под. ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара.М.: 2002

12. Экономика фирмы: Учебник / Под. общ. ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.

13. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. М.: 2005

14. Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004.