ОСОБЕННОСТИ
ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ
РОССИИ
И.Г.
Акперов, Ж.В. Масликова
Институт
управления, бизнеса и права,
г.
Ростов-на-Дону, Россия
Материал опубликован: Сборник
научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация".
Вестник Российской коммуникативной ассоциации,
выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной.
- Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с. C. 5-7.
Краткий обзор
Авторы статьи предприняли попытку
анализа понятия организационной
культуры и особенностей формирования
организационной культуры в современной
России. Процесс фундаментальной
трансформации экономической системы
от планово-административной к рыночной
в принципе меняет отношения внутри производства.
Доминирование функционального подхода
сменяется разнообразием подходов к формированию
корпоративной культуры. Однако повышение
значения материальных стимулов (практически
отсутствовавших в социалистическую эпоху)
в условиях рыночной экономики не сопровождается
устранением нематериальных факторов
производства. В зависимости от стратегии,
избранной руководством, меняются акценты
внутрикорпоративных отношений, что накладывает
заметный отпечаток на успешность деятельности
организации в целом.
Организационная структура большинства
предприятий бывшего СССР, как
правило, формировалась по функциональному
принципу, построенному в соответствии
с видами работ, выполняемыми отдельными
подразделениями. Функциональная структура
прекрасно подходила организациям,
когда они действовали в условиях
стабильной и централизованной экономики.
Советская власть внимательно относилась
к организационной культуре на предприятиях,
так имели место рабочие вечера
и праздники, демонстрации и субботники,
фирменная одежда и символика. Эти
мероприятия связывали людей
узами организационного духа и привязывали
к своему месту работы.
Однако с отказом от плановой
экономики, возникновением в России
свободного рынка и приватизацией
предприятий, российский рынок стал
меняться. Стало ясно, что для
сохранения конкурентоспособности
организационная структура предприятия
должна быть такой, что вся работа
была сфокусирована на конкретной продукции
и на конкретном потребителе, что
требует выработку стратегических
целей фирмы.
Усложнение управленческих задач,
связанных с новым этапом развитием
экономики, потребовало от предприятий
жесткой самоорганизации. Возникла
потребность в изменении организационной
культуры и ее структуры.
Организационная культура - это совокупность
идей, взглядов, ценностей, разделяемых
всеми членами одной организации,
которая задает людям ориентиры
их поведения и действий. Идеи, взгляды,
ценности могут быть абсолютно разными,
в том числе и в зависимости
оттого, что лежит в основе: интересы
организации в целом или интересы ее отдельных
членов. Ценностные ориентации передаются
сотрудникам через символические средства
духовного и материального окружения
организации - стиль поведения и общения,
символику и традиции, стиль одежды.
В современной концепции управления
важным элементом является признание
социальной ответственности менеджмента
как перед российским обществом
в целом, так и перед людьми,
работающими в организации. Сегодня
внимание обращается на человека как
ключевой ресурс компании и на создание
условий для реализации его потенциала
и способности к эффективной
работе. Корпоративная культура - одна
из самых действенных средств привлечения
и мотивации сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого уровня
(материальные), у него возникает потребность
в другом: положении в коллективе, общности
ценностей - и здесь на первый план выходит
организационная культура.
Корпоративная культура приносит фирме
совершенно конкретный материальный результат.
Благоприятная атмосфера внутри
фирмы имеет не только материальную,
но и духовную сторону.
Краеугольным принципом ее построения
является создание общей психологии
и единой цели сообщества людей, составляющих
персонал компании. Фундамент организационной
культуры закладывает и формирует
руководитель компании, именно от его
мировоззрения, профессионального
опыта и жизненной позиции
зависит атмосфера, царящая в
коллективе.
Формируя организационную культуру,
следует четко понимать, что ею
невозможно управлять непосредственно.
Можно лишь создать условия, в
которых она будет развиваться.
Очевидно, что культура поведения
человека в высокой степени зависит
от типа личности, точно также как
организационная культура зависит
от типа компании, она в той же
степени специфична, как особенна
фирма и ее персонал.
Индивидуальность организационной
культуры касается таких вопросов,
как специализация фирмы, личность
ее руководителя, индивидуальные особенности
каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный,
консультативный, партнерский, демократический),
процессы принятия решений, распространение
и обмен информацией, характер контактов
между персоналом.
В современной России существует четыре
разновидности корпоративных отношений:
- Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
- Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.
- Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.
- Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Философия фирмы связана с философией
руководства, так как именно руководителей,
владеющий полным спектром полномочий,
создает внутренний и внешний
имидж предприятий. В России периода
перестройки имидж компаний складывался
хаотично, по сравнению с современным
продуманным образом фирм и компаний.
С самого начала руководителю необходимо
отдавать отчет, что идеальный имидж
любой организации должен исходить
из ее задач. Руководство предприятия
обязано не только создавать кредо
своей фирмы, но и нести ответственность
за него, чего в России пока не наблюдается.
Например,
подтверждением чего является массовая
паника российских граждан, связанная
с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками
которого были 50 миллионов россиян.
Принято считать, что основным критерием
наличия или отсутствия организационной
культуры в компании является текучесть
кадров. Атмосфера, царящая в компании,
складывается из множества объективных
и субъективных компонентов, но принципиально
их принято разделять на четыре группы:
- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);
- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;
- материальные и моральные стимулы поощрения.
Одним из самых важных моментов является
то, что сотрудник должен рассматривать
цели фирмы как собственные цели
и быть полностью вовлеченным
в деятельность предприятия, а также
видеть свои профессиональные перспективы
и ощущать заботу о себе со стороны
руководства. Позитивное отношение
со стороны руководства, объективная
оценка достижений сотрудника, предоставление
возможности профессионального
и карьерного роста, здоровый психологический
климат в коллективе, ощущение важности
выполняемой работы и собственной
значимости в ее реализации, взаимопонимание
с руководством и коллегами.
Хороший психологический климат и
доброжелательное отношение позволяют
людям более сплоченно добиваться
поставленных целей для себя, а
не для кого-то. Чем сложнее ситуация,
тем более конкурентоспособны компании
с сильной корпоративной культурой,
с традициями, с людьми, готовыми
поддержать в трудный момент друг
друга и свою фирму.
Сведения об авторах:
Акперов
Имран Гурруевич
доктор экономических наук,
профессор,
ректор Института управления, бизнеса
и права,
Ростов-на-Дону, Россия,
e-mail: rector@iubip.ru
Масликова
Жанна Викторовна
кандидат психологических наук,
доцент,
зав. кафедрой «Психологии» Института
управления, бизнеса и права,
Ростов-на-Дону, Россия