Отчет по практике в КУП "Кондитерский комбинат "Витьба"

Структура управленческой деятельности.  

 

цель => мотив => задача => действия (делегирование) => контроль результата => рефлексия.

Управленческая деятельность включает компоненты:

• действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;
• действия по мотивированию сотрудников;
• действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;
• делегирование;
• действия по контролю за выполнением задач;
• рефлексию.

Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:

• понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;
• знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
• знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
• уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью. 

 

Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:

• знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;
• использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
• использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;
• использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом. 

 

Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

• знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
• уметь устанавливать порядок действий по их решению;
• уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

• знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;
• знать правила делегирования;
• не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль. Контроль приносит результат, если менеджер:

• знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;
• знает правила организации контроля и использует их;
• не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;
• использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Рефлексия. Предоставление обратной связи себе и окружающим. 

 

 

 

Основные ошибки управления	Основные функции руководителя
1. Отказ от делегирования 2. Отказ от общения 3. Отказ от обучения 4. Сопротивление изменениям 5. Не уделяется время подчиненным 6. Достижения работников  не признаются 7. Стремление к быстрому  устранению проблем, вместо их  окончательного решения 8. Слишком серьезное восприятие  всего происходящего	1.       Планирование 2.       Координация 3.       Контроль 4.       Оценка 5.       Мотивация

Свойства и навыки хороших руководителей.  

 

Личные качества:	Управленческие навыки:
Уверенность в себе Инициативность Энергичность Творческий подход Зрелость	Умение решать проблемы Навыки межличностных отношений Навык формулирования и высказывания своих мыслей Умение убеждать

 

 

Все виды работ, которые выполняют руководители, можно разделить на 2 основные категории:

1. Виды работ, связанные  с управлением

и

2. Виды работ, связанные  с выполнением 

 

Наибольший результат даёт решение задач, связанных с управлением.

Эффективное руководство должно быть ориентировано на людей.

Хорошие руководители должны проводить с работниками до  70% своего времени, как с каждым по отдельности, так и со всеми вместе.  

 

Принято выделять стили руководства:

·         Авторитарный,

·         Либеральный,

·         Демократический. 

 

— Авторитарный стиль предполагает четкие указания и выполнение их участниками. Руководитель  «командует», сотрудники - «подчиняются».

• Есть вопросы? Нет вопросов. Тогда выполняйте.

— Либеральный (еще его называют либерально-попустительским) стиль присутствует, где руководитель позволяет людям делать то, что они хотят, отстраняясь или «подлаживаясь» под них.

• Чего изволите?

— Демократическим обычно называют стиль, когда решения принимаются вместе, а потом персонал их выполняет под руководством. Есть спорный вопрос — будет обсуждение. 

 

При этом не существует «лучшего» стиля, а есть подходящий для работы здесь и сейчас — и неподходящий. Есть обеспечивающий выполнение задач и достижение целей в каждом конкретном эпизоде командной работы — и есть неудачный. И это не какой-то один, а каждый раз такой стиль (или их сочетание), который обеспечивает группе — результат.

Лидерство состоит из:

·         Создание у сотрудника чёткого видения будущих направлений развития фирмы.

·         Стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

·         Убеждение сотрудников о возможности баланса личных и командных целей.

·         Демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

·         Использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

·         Наличие у самого руководителя строгих этических норм.

·         Объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненных языке. 

 

Функция руководителя	Элементы
Планирование	Поиск всей доступной информации. Постановка целей или задачи перед участниками. Составление осуществимого плана (в соответствии с приемлемой схемой принятия решений).
Инициирование	Знакомство с задачами участников. Объяснение: почему и зачем данная задача являются необходимостью. Получить обратную связь о понимании задач людьми, которые будут выполнять эти задачи. Дача инструкции участникам. Установка стандартов группы.
Контроль	Поддержание групповых стандартов. Воздействие на темп работы. Обеспечение, чтобы все предпринимаемые шаги были направлены на достижение цели. Организация обсуждений. Побуждение коллектива к действию/решению.
Поддержка	Выражение одобрения отдельным людям и признание их вклада в общее дело. Поощрения коллектива/отдельных людей. Наказание коллектива/отдельных людей. Формирование командного духа. Снятие напряженности. Улаживание спорных вопросов.
Информирование	Объяснение задачи и плана. Предоставление новой информации, т.е. поддержание их в «курсе дела». Получение информации от участников. Соответствующее резюмирование предложений и идей.
Оценка	Проверка осуществимости идеи. Оценка последствий предлагаемого решения. Оценка работы группы.

 

 

Плохой руководитель:

• Не дает указаний или дает их не разумными
• Не добивается исполнения и не настаивает на этом

Хороший руководитель:

• Издает четкие, определенные  указания
• Добиваются их исполнения или настаивают на нем.

 

 

Не имеет значения, как вы будете это делать. Имеет значение, что меры должны быть  приняты, выполнены и выполняются быстро.

 

Психология управления

Психология управления - это отрасль психологии, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством проблем, дел, задач, которое сравнимо разве что с бурным потоком; в нем можно утонуть, потерять ориентиры или просто запутаться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия.

В появлении проблем и неожиданных ситуаций никакой системы нет, но можно упорядочить, систематизировать (и даже алгоритмизировать, то есть свести до уровня навыка) способы решения проблем. Каждый менеджер старается это сделать: он наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему.

Однако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Почему? Потому что внешняя упорядоченность только тогда становится реальным порядком, когда основывается на упорядоченности внутренней, является ее результатом. Менеджер призван создавать порядок из хаоса. Это, конечно, требует усилий. А также — и времени. Это отнимает силы.

Так что проблема внешнего порядка и внутренней систематизации есть проблема цены, которую мы платим за то, что делаем. Овладение собственной деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности.

Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

- видит то основное, что предстоит сделать для  решения любой задачи; 
- в любое время может увидеть, в какой стадии находится решение данной проблемы; 
- может своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи; 
- получает желаемый результат наиболее рациональным и эффективным путем.

Управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:

1. действия по  постановке целей (перед собой  и подчиненными), включая планирование  этапов их достижения; 
2. действия по мотивированию сотрудников; 
3. действия по определению и постановке задач перед сотрудниками; 
4. делегирование; 
5. действия по контролю за выполнением задач; 
6. рефлексию.

Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов. Что должен менеджер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы максимально эффективно организовать ее?

Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Можно сформулировать эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.

Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:

- понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания; 
- знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам); 
- знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными; 
- уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:

- знать и уметь  «включать» основные мотивы —  движущие силы подчиненных; 
- использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы; 
- использовать методы и принципы мотивирующей организации труда; 
- использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

- знать задачи, уметь  распределять их в зависимости  от степени важности, уметь выделять  наиболее приоритетные из них; 
- уметь устанавливать порядок действий по их решению; 
- уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:

- знать, какие задачи  подлежат, а какие не подлежат  делегированию; 
- уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач; 
- знать правила делегирования; 
- не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.