Проблемы управленческого консультирования в России

Выполнила: Буякова Анна, гр. Управленческое консультирование 
 
Задание 1.

проблемы:  
1. Проблема профильной подготовки консультантов 

Серьезной проблемой управленческого  консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы  профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались  несколькими путями: освоение опыта  западных коллег, как правило, через  случайные и поверхностные контакты; переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются  выпускниками ВУЗов, не скованными стереотипами и получившими теоретические  знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного  обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.

Следовательно, в России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.

 
2. Проблема согласованности консультанта и заказчика

Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина — ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало

согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.

Поэтому, распространённой проблемой в сфере управленческого  консультирования является проблема согласованности  консультанта и заказчика. Существует большая разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта. Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь.

 Предварительные согласования  с заказчиком консультационных  разработок на различных фазах  консультирования существенно повышают  степень приемлемости управленцем-заказчиком  этих разработок. Очень многие  консультационные проекты уходят  “в стол” только потому, что  консультанты недооценивают важность  промежуточных контактов с управленцем-клиентом. В результате все блоки консультационного  отчета и исследование, и концепция,  и проблематизация и т.п. “чужеродны” для управленца и, следовательно, малоприемлемы.

 
3. Невыраженный спрос на консультационные услуги в России

В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией  и монополизацией производства в  развитое государство с рыночной экономикой.

Специфика права и экономики  в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий  создавалась в короткий срок практически  одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами.

Система управления и управленческая структура в России до сих пор  находятся в плену прошлых  стереотипов, и очень часто руководство  продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым  современным условиям. Просчеты и  провалы они склонные объяснять  внешними причинами, не понимая, что  ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятия, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции — силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей  к созданию маркетинговой системы  управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом  же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

Поэтому, отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах является, на сегодняшний  день, проблемой управленческого  консультирования в России. Руководители бывших советских предприятий в  большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля  и имеют о них весьма приблизительное  представление.

Разрешение таких проблем  является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2–3%, у нас же в расчет принимаются только 50 – 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас – о кардинальной перестройке и изменениях.

Задание 2.

Для фирм существует серьезная  проблема оценки результатов консультирования. Фирма не всегда в состоянии спрогнозировать и понять, когда и как проявятся результаты изменений. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Поэтому, заказчику необходимо определить, с какой целью он нанимает консультанта. Так, консультирование применяется:

-  при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения;

- для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний);

- для обучения персонала в процессе работы;

- на постоянно-периодической  основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро;

-  на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.

Существует такое понятие, как качество консультирования. Под  качеством консультирования подразумевается  качество его результата, т.к. клиенту  всегда нужен результат, и никогда  — процесс. Но следует помнить, что  получаемый результат консультационного  проекта — продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими  качество консультирования, являются:

- Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).

- Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).

- Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Также, согласованность клиента  и консультанта играют важную роль в решении вышеуказанной проблемы. Идеальный вариант - консультант  понимает проблему, цели и задачи своей  работы на данном предприятии, а клиент прислушивается к консультанту и  проводит все мероприятия вовремя  по рекомендациям консультанта.

Так, определяя цель консультирования и учитывая все факторы, воздействующие на качество консультационных услуг, заказчик может ориентироваться в том, какой вклад будет вносить консультант и в какой степени предприятие или отдел будет подвержено его контролю.