Суть и содержание функции организации

1. Суть и содержание функции организации 
          Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция  заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата  в организации, оказании помощи со стороны  кадровых работников в социальном и  профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации  представляет собой комплекс взаимосвязанных  социальных, производственных, психологических  и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

Содержание функции организации

2. Организациооные отношения в менеджменте

По характеру полномочий принято  различать два основных типа организационных  полномочий: линейные и аппаратные.  
  Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю  коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем. 
Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает  иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью  или цепью команд.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать: 
- рекомендательные; 
- полномочия обязательного согласования; 
- функциональные; 
- параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Линейный руководитель может принять их или отвергнуть.  
Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных  такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ, Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами,  как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях  служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.  
 Взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами зависят от эффективного распределения полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства,  и какие  - к области аппаратных полномочий. 

Делегирование полномочий  означает  передачу задач и полномочий  определенному лицу, которое принимает на себя обязательство  их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения  поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.  
Делегирование задач и полномочий порождает в организации  и проблему распределения ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.  
Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.  
Ответственность исполнителя- это обязательство  работника  выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда. 
Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. 
Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом. 
Делегирование полномочий  связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия.    
  Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать только перед ним. Этот принцип соблюдается в государственных  и военных организациях. Соблюдение этого принципа в коммерческих организациях снижает их эффективность, так как при большой длине скалярной цепи замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации отказываются от него. 
  Принцип управляемости - этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т. е. для любого руководителя существует  норма управляемости – определенное количество работников, которые непосредственно подчинены ему. Большинство авторов считало, что оптимальная норма от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что величина нормы управляемости может  варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных факторов  (степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, и ряд других факторов).

Функциональная департаментализация — это процесс деления организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. 

Норма управляемости, определенная ранее  как количество работников, которые  непосредственно подчиняются данному  руководителю, устанавливается посредством  делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена  организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался  непосредственно перед ним. 

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой  должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей  норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные  исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень  управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные  способности руководителя — все  это играет роль в определении  количества людей, непосредственно  и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет  не в состоянии не только выполнять  обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. 
Понятия разделения труда и специализации

Разделение производства продукции  между различными работками, предприятиями  и их подразделениями, отраслями, регионами  страны, а также между странами называется разделением труда. Соответственно различают профессиональное, межфирменное и внутризаводское, межотраслевое, межрегиональное и международное разделение труда. Различают также разделение труда подетальное и поузловое, т.е. изготовление не готового до конца продукта, а его элементов.

В ходе разделения труда работники, предприятия и их подразделения, отрасли, регионы, страны ориентируются  на производство ограниченного круга  продуктов. Базирующаяся на разделении зуда ориентация производителей на изготовление отдельных продуктов и их элементов  называется специализацией.

Специализация дает производителю  немало преимуществ. Во-первых, специализируясь  на производстве того или иного продукта, производитель имеет возможность  наиболее эффективно использовать доступные  ему или имеющиеся у него экономические ресурсы. Так, специализация России в мировой торговле на экспорте сырья, топлива и энергии, материалов и полуфабрикатов во многом объясняется тем, что позволяет использовать имеющиеся  нашей стране огромные минеральные ресурсы. Во-вторых, специализация на производстве ограниченного набора продуктов дает возможность производителю эффективно использовать свое умение их производить.

3. Виды организационных  структур управления. 
        В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.      

Линейная организационная структура  основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: 
·          Простое построение  
·          Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности 
·          Жесткое руководство органами управления  
·          Оперативность и точность управленческих решений 
Недостатки: 
·        Затруднительные связи между инстанциями  
·        Концентрация власти в управляющей верхушке  
·        Сильная загрузка средних уровней управления 
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 
     Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.  
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. 
 
К преимуществам такой структуры можно отнести: 
·        Сокращение звеньев согласования 
·        Уменьшение дублирования работ 
·        Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней 
·        Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций 
К недостаткам: 
·        Неоднозначное распределение ответственности 
·        Затруднённая коммуникация 
·        Длительная процедура принятия решений 
·        Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. 
Функциональная организационная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. 
Эти штабы могут: 
·        Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); 
·        Находиться в нескольких уровнях управления; 
·        Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. 
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. 
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать: 
Преимущества: 
·        Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников 
·        Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) 
·        Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса 
Недостатки: 
·        Затрудняет горизонтальное согласование