Управление финансовыми рисками предприятия

Предметом соглашения могут выступать  различные активы - валюта, товары, акции, облигации, индексы и другое [10, c. 126].

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Создание резерва  средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой один из способов управления финансового  рисками, предусматривающий установление соотношения между потенциальными финансового  рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных  последствий рисков.

При определении суммы резерва  на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка [10, c. 130].

Таким образом, высокая степень финансового риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.

 

2. Анализ управления финансовыми рисками предприятия на примере ОАО «Финансовая Корпорация УРАЛСИБ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Финансовая Корпорация УРАЛСИБ»

 

ОАО «Финансовая Корпорация УРАЛСИБ» – одна из крупнейших российских финансовых групп, предоставляющая своим клиентам широкий спектр финансовых услуг:

- розничные и корпоративные банковские продукты,

- инвестиционно-банковские услуги,

- лизинговые продукты,

- брокерское и кастодиальное обслуживание,

- управление активами и благосостоянием.

В структуру Финансовой Корпорации входят коммерческий банковский, лизинговый, инвестиционно-банковский субхолдинги, управление активами и частный банк. По состоянию на 01.07.2011г. сеть продаж включает 456 точек продаж в 49 регионах России. Структура корпорации приведена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структура  Корпорации

ФК "УРАЛСИБ" является одним из крупнейших финансовых институтов Российской Федерации.

Сегодня ФК "УРАЛСИБ" предлагает своим клиентам все виды корпоративного и индивидуального финансового обслуживания. Услуги коммерческого банка включают все виды кредитования, лизинг, торговое финансирование, факторинг, частное банковское обслуживание. Инвестиционное направление охватывает всю сферу брокерских услуг, управление активами, паевые инвестиционные фонды, депозитарные услуги, корпоративное финансирование и управленческое консультирование. Корпорация имеет лицензии на 95 видов страхования. Работающие активы Корпорации сегодня составляют более $8,5 млрд, интегрированная система продаж ФК "УРАЛСИБ" насчитывает более 1087 офисов в 74 регионах России.

Банковская группа УРАЛСИБ, объединившая 12 банков, является одним  из ведущих финансовых институтов в  России:

Основана в результате интеграции 5 банков: ОАО "УралСиб",                ОАО АКБ "АВТОБАНК-НИКОЙЛ", КБ "Брянский народный банк" (ОАО), АБ "ИБГ НИКойл" (ОАО), ОАО АКБ "Кузбассугольбанк".

Интеграция 6 региональных банков на основе ОАО "АКБ Стройвестбанк" в 2001-2007.

ОАО "АКБ УРАЛСИБ-ЮГ БАНК".

центральный офис в г. Москва, удаленный центральный офис в г. Уфа.

полный спектр финансовых услуг и продуктов розничным  и корпоративным клиентам.

участие в крупнейших социальных проектах в регионах.

Финансовая отчетность по Международным Стандартам Финансовой Отчетности (МСФО) для БАНКА УРАЛСИБ предоставляется с 2004 г., для ФК УРАЛСИБ с 2007 г. Аудитор – KPMG (табл. 1).

Миссия корпорации - повышать качество жизни населения, развивать предпринимательскую активность, предоставляя клиентам комплексы финансовых продуктов и услуг; быть примером по эффективности ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка.

ФК УРАЛСИБ - социально ответственная компания федерального масштаба, соответствующая международным стандартам эффективности и качества бизнеса, входящая в пятерку лидеров в ключевых секторах финансового рынка и обладающая развитой сетью продаж.

ФК УРАЛСИБ - одна из крупнейших многопрофильных финансовых структур в России, с большой капиталоемкостью, обширной продуктовой линейкой и широкой региональной сетью.

Таблица 1 – Показатели финансово-экономической деятельности

ФК УРАЛСИБ

Финансовая Корпорация УРАЛСИБ	млн., рублей
	2010	2009	2008	2007
Активы	495 040	423 711	389 793	297 325
Капитал	63 704	69 581	64 303	9 030
Кредиты клиентам	271 070	241 269	162 634	137 952
Средства клиентов	243 512	226 008	189 582	140 351
Чистые процентные доходы	28 790	18 723	12 495	9 645
Чистые комиссионные доходы	7 625	7 080	6 812	5 050
Прибыль до налогообложения	3 903	4 856	14 322	17 366
Чистая прибыль	2 082	3 365	11 442	13 295

 

ФК УРАЛСИБ - одна из крупнейших многопрофильных  финансовых структур в России, с  большой капиталоемкостью, обширной продуктовой линейкой и широкой  региональной сетью.

Корпорация предлагает своим клиентам широкий спектр финансовых услуг: розничный и корпоративный  банковский бизнес, лизинг, брокерские услуги, управление активами и др. В  структуру Финансовой Корпорации входят следующие субхолдинги: коммерческий банковский бизнес, лизинговый, частный банковский, управление активами, инвестиционно-банковский.

 

2.2. Интегрированная система управления финансовыми рисками корпорации

 

В современных рыночных условиях для акционеров важно иметь единую централизованную систему управления рисками, которая разрабатывает единую методологию и осуществляет контроль за соблюдением установленных ограничений. Для реализации этих задач была образована Служба риск-менеджмента Корпорации.

Централизованная служба риск-менеджмента, наряду с банковскими рисками, занимается рисками других видов бизнесов, входящих в ФК "УРАЛСИБ":

1. Банковский бизнес (объединенный Банк УРАЛСИБ и дочерние банки).
2. Инвестиционный бизнес (брокерские компания и управляющие компании).
3. Факторинг.
4. Лизинг.
5. Страхование (Страховая группа "УРАЛСИБ").

Организационно система  управления рисками ФК "УРАЛСИБ" представляет собой матричную структуру, предусматривающую управленческую вертикаль по всем видам риска  и аллокацию принимаемых рисков по направлениям бизнеса (структурным  подразделениям).

Матричная структура  управления рисками в части управленческой вертикали предполагает централизованную иерархическую систему, независимую  от бизнесов, генерирующих риски, состоящую  из следующих уровней:

1. стратегический уровень: стратегию управления рисками определяют Совет директоров, Президент и Правление Финансовой корпорации в форме принятия Стратегической карты управления рисками Корпорации, Политики управления рисками, Кредитной политики, других регламентирующих документов с учетом принципов Базельского Комитета;
2. тактическое управление рисками осуществляется в рамках определенных полномочий коллегиальными органами Финансовой корпорации, в том числе по представлению службы управления рисками;
3. оперативное управление рисками осуществляется в рамках определенных полномочий службой управления рисками и другими службами в пределах их компетенции.

Контроль за функционированием  системы управления рисками осуществляется на постоянной основе Службой внутреннего  контроля в порядке, установленном  Политикой управления рисками и другими внутренними нормативными документами. Общий контроль системы управления рисками осуществляет Правление корпорации.

Алгоритм организации  процесса управления рисками предусматривает:

1. идентификацию - выявление рисков корпорации и включение их в карту рисков;
2. оценку - определение величины риска осуществляется соответствующими коллегиальными органами корпорации, бизнес-подразделениями, службой риск-менеджмента и другими подразделениями, в рамках своей компетенции;
3. правление - производится в соответствии с принятой в корпорации методологией. Управление рисками осуществляют соответствующие коллегиальные органы ФК, бизнес-подразделения, служба риск-менеджмента и другие подразделения корпорации, в рамках своей компетенции;
4. мониторинг – контроль над текущим уровнем риска осуществляется службой риск-менеджмента, службой внутреннего контроля, коллегиальными органами и бизнес-подразделениями, в рамках своей компетенции.

Принципы организации  процесса управления отдельными видами рисков закрепляются в Политиках и других нормативных документах, регламентирующих управление каждым конкретным значимым для корпорации риском.

В рамках системы управления финансовыми рисками, независимой  от бизнес-подразделений и обеспечивающей информирование на регулярной основе коллегиальных органов корпорации и Президента об уровне рисков, создана собственно Служба риск-менеджмента и блок по работе с залогами (Главная исполнительная дирекция по управлению резервами и рисками), непосредственно подчиненная Первому Вице-президенту, ответственному за корпоративное развитие и управление рисками.

В субъектах региональной сети сформированы подразделения риск-менеджмента. Региональные службы риск менеджмента  сформированы на уровне Региональных дирекций и Филиалов (входящих в региональные дирекции). Функционально данные подразделения подчинены Центральной Службе риск-менеджмента, а административно руководству субъекта региональной сети. Состав региональной службы управления рисками зависит от количества операций, проводимых субъектом региональной сети, которые требуют анализа, оценки и контроля со стороны риск-менеджмента.

Во всех региональных подразделениях Службы риск-менеджмента (функционально подчиненных) при  наборе новых сотрудников проводится обязательное согласование принятия новых сотрудников с Центральной Службой риск-менеджмента. Проводится регулярная аттестация сотрудников риск-менеджмента и бизнес подразделений, обучение и мониторинг принятых решений.

Сотрудники Служба риск-менеджмента  входят в состав всех комитетов Финансовой корпорации, включая Правление ФК.

Управление кредитным  риском осуществляется в соответствии с принципами, лимитами и ограничениями, описанными в Кредитной политике, которая пересматривается и утверждается Правлением Корпорации на ежегодной основе. Управление кредитным риском закреплено за Блоком управления кредитным риском.

Санкционирование кредитных  решений проводится тремя способами:

1. решением коллегиальных органов (кредитных комитетов);
2. совместным решением кредитного менеджера и риск-менеджера в рамках предоставленных полномочий (принцип «4-х глаз»);
3. единоличным решением менеджера по стандартизированным продуктам в рамках утвержденных программ.

Система санкционирования представлена иерархией принятия решений, приведенной на рис. 2.

Рисунок 2 – Система санкционирования

Каждый из уровней  иерархии имеет свои полномочия по лимиту сделки и по сроку кредитования. Региональные риск-менеджеры функционально  подчинены единой службе управления рисками: при принятии на работу обязательно  согласование со службой риск-менеджмента головного офиса, обязательна периодическая стажировка в головном офисе. Для филиальной сети установлена система лимитов самостоятельного кредитования. Контроль за соблюдением лимитов проводится на основании данных автоматизированной банковской системы.

Оценка кредитного риска  проводится на основе внутренней рейтинговой  модели. На первом этапе определяется риск заемщика в зависимости от отрасли/рынка, рыночных и нерыночных факторов, управления компанией, надежности компании, кредитной истории, финансового состояния, т.е. определяется способность и желание заемщика погасить кредит. Затем проводится оценка риска сделки в зависимости от вида кредитного продукта (кредитование под оборотный капитал, овердрафт, аккредитив, гарантия, авансирование недропользователей, проектное финансирование и т.д.) и срока кредитования. На следующем этапе проводится корректировка на обеспечение, рейтинг залога складывается из рыночной стоимости, залогового дисконта, ликвидности и собираемости. Оценка залога проводится Блоком по работе с залогами. В результате получается рисковая цена кредита. Данная методология была разработана совместно ФК «УРАЛСИБ» и крупным международным консалтинговым агентством.

В сфере покрытия системы  управления рисками находятся такие капитализируемые виды бизнеса как лизинг и факторинг, в целях управления рисками которых служба риск-менеджмента выработает рекомендаций по введению и соблюдению процедур управления рисками, осуществляет разработку предложений по организация процедур контроля за рисками на портфельном уровне, в т.ч. управленческой отчетности по уровню рисков с применением подходов к ее формированию в ОАО «УРАЛСИБ» и его дочерних банков; выработку рекомендаций по другим вопросам системного характера, в т.ч. по организации бизнес-процессов, взаимодействия подразделений с учетом практики организации и функционирования службы риск – менеджмента в ОАО «УРАЛСИБ».